Кризисная трансформация

взгляд топ-менеджера

О проекте
«Кризисная трансформация – взгляд топ-менеджера» - совместный спецпроект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и МИА «Россия сегодня». Цель проекта – собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, что изменилось в мире бизнеса с приходом очередного "черного лебедя". Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.
01.Уязвимости бизнеса
02.Пути развития
03.Эффективность менеджера

Какие пути развития бизнеса Вы видите в новой реальности?

Период самоизоляции показал, что дистанционное образование не может и не должно быть единственным форматом работы школы. Это было понятно и раньше, просто некоторые коллеги, придававшие ему слишком большое значение, в этом убедились. Без привычных школьных уроков, без очного взаимодействия учителя и учеников не обойтись. С другой стороны, стали в очередной раз очевидны плюсы онлайн-технологий в образовании. За время карантина «Просвещение» представило очень перспективные цифровые продукты и сервисы, которые школы будут использовать и в дальнейшем. Один из них — интерактивная рабочая тетрадь Skysmart, с помощью которой дети выполняют домашние задания на компьютере. Так что традиционное образование уже невозможно себе представить в том виде, в каком оно было до карантина. Развитие бизнеса «Просвещения» в ближайшей перспективе будет связано с так называемым смешанным обучением, когда онлайн и офлайн-форматы сочетаются и дополняют друг друга. Еще одно направление — развитие телевизионного и видеоконтента, который мы научились оперативно создавать. И, наконец, в B2C-сегменте мы планируем сделать акцент на коммуникацию с родителями, которой раньше не уделяли достаточно внимания. Планируем вкладывать ресурсы и время, чтобы помочь родителям обучать и воспитывать детей.

Читать далееСвернуть

Наша задача, как и всегда, помогать бизнесу клиента работать более эффективно, искать новую прибыль. В кризис это особенно важно. Мы понимаем, что для сотрудников на удаленке нужны новые механизмы оценки, целеполагания. Многим нужно перестраивать закупки из реальных тендерных комитетов в виртуальные. Есть много направлений для совместной работы клиентов. Этот кризис подтолкнет к цифре тех, кто раньше сомневался или откладывал на потом.

Читать далееСвернуть

Я считаю, что никакой новой реальности нет. В начале 2020 года мы ставили перед собой цели по открытию новых филиалов, развитию собственного автопарка и подключению новых заказчиков и перевозчиков. Несмотря на карантинный период, мы продолжили это осуществлять. Карантин способствовал тому, чтобы мы перешли на онлайн-встречи и подписание договоров. Если и ранее онлайн-встречи были нормой, то принятие онлайн-решений и заключение договоров с контрагентами — это новая реальность. Теперь мы и наши партнеры ввели правило: «Не обязательно садиться за стол переговоров (оффлайн-встречи), чтобы заключить контракт». Как только мы осознали это — все наши действия по росту бизнеса продолжились. Если говорить о некой диджитализации, то этот процесс у нас был начат еще до карантина, т.к. это современные реалии бизнеса.

Читать далееСвернуть

Именно кризис 2020 года заставил страховщиков в разы ускорить развитие новых технологий и перейти в онлайн в течение двух недель, не только по продажам, но и по урегулированию страховых случаев. Это также показало, что покупатель легко может ориентироваться в новых сервисах и не боится покупать страховые продукты дистанционно.

Читать далееСвернуть

Ускоренная цифровая трансформация Почты России, расширение ассортимента онлайн услуг, развитие собственных цифровых каналов, а также фокус на направление электронной коммерции становятся приоритетными направлениями развития. Мы продолжим начатое до СOVID расширение сети выдачи заказов. Мы уже приняли решение о переводе большей части наших собственных отделений на работу в выходные дни, чтобы улучшить клиентский опыт для клиентов наших партнеров — интернет магазинов и других игроков растущего рынка он-лайн торговли. Теперь получить и отправить отправления можно и в выходные дни. Мы также планируем развивать новые ниши — такие как рынок лекарственных препаратов.

Читать далееСвернуть

Мы видим развитие в диверсификации своей продуктовой линейки за счет создания сервисов, реализованных на базе наших основных продуктов — онлайн-платежей и облачных онлайн-касс. Мы выводим на рынок облачные решения и гибкие продукты, которые подразумевают индивидуальный набор опций для каждого бизнеса. Например, SaaS-решение, соединяющее в себе весь набор  высокотехнологичных функций нашего интернет-эквайринга и возможность подключения любого банка по всему миру в рамках одного личного кабинета. Или сервис CloudTips для безналичных чаевых, донатов и адресных пожертвований, который позволяет перечислять безналичные чаевые в любых сферах услуг, где они могут быть востребованы — например, курьерам, сборщикам заказов, таксистам, официантам, стримерам, музыкантам и артистам, а также проводить краудфандинг.

Читать далееСвернуть

Свое уязвимое место — необходимость личного контакта с покупателями — удалось отработать и преобразовать в преимущество за счет развитых цифровых технологий, в которые начали вкладываться задолго до марта 2019 (3-d планировки с возможность прогулки, онлайн-консультации, мобильный офис продаж, приезжающий прямо на дом к клиенту и т.д.). Таким образом дальнейшее развитие в этом направлении — наш светлый путь в новой реальности.

Читать далееСвернуть

Чем измеряется Ваша эффективность как топ-менеджера?

Прежде всего, влиянием на выручку компании и вовлеченностью в бизнес-процессы. Существуют метрики, на основе которых можно измерить эффективность работы руководителя и подразделения, отвечающего в компании за внешние коммуникации. Это объем возврата рекламных инвестиций, индекс тональности, показатель медиаиндекса, охват и вовлеченность в социальных медиа, уровень осведомленности о бренде и другие.

Читать далееСвернуть

В первую очередь, нам удалось сохранить всех сотрудников и всех клиентов. Это самая большая заслуга. Я думаю, что от того, насколько «рядом» я был с ними, насколько четко, быстро и понятно мы сработали, будет зависеть внутренняя вовлеченность людей внутри компании.  Если мы сделали все верно, то и результаты по итогам года нас должны порадовать. Кризис — это всегда не только проблемы. Но и окно возможностей, в которое надо уметь влезть.

Читать далееСвернуть

Эффективность любого топ-менеджера определяется структурой его компании: «здорова» ли она или находится в стадии «выживания». Преодоление карантинного и последующего восстановительного периода: хороший «экзамен» для любого директора, где его главные задачи — не потерять бизнес и сделать всё возможное для его дальнейшего развития. Наш портфель заказчиков состоит как из продовольственных товаров, так и непродовольственных. Резкое падение выручки произошло по непродовольственным товарам, мы потеряли порядка 25% выручки. При этом в начале года были сделаны инвестиции в персонал под рост компании, и в моменте мы получили серьезный переизбыток сотрудников, необеспеченных необходимым уровнем выручки и дохода. При формировании антикризисных мер, я для себя определил три главных критерия: первое — на 100% сохранить коллектив без сокращения заработной платы, т.к. это уже обученные сотрудники, с которыми я планировал серьезный рост показателей; второе — обеспечить управляемое состояние кэш-флоу, т.к. возникли сложности с получением денег как от заказчиков, так и от банков; и третье — обеспечить прибыль в карантин, а не убытки. Финансовые результаты, а также выполнение всех обязательств перед партнерами и сотрудниками c марта и по настоящее время говорят о том, что компания смогла преодолеть яму кризиса, далее — задача нарастить выручку до уровня бюджетных планов.

Читать далееСвернуть

Моя эффективность — это эффективность моей команды. Я ставлю цели и формулирую повестку, задаю вектор и делюсь опытом. Из года в год это позволяет нам добиваться высоких показателей, увеличивать объем выручки в 2 раза год к году. К примеру, в 2019 году по сравнению с 2018 годом выручка CloudPayments выросла на 99,84%. Именно за счет слаженной работы команды за время пандемии нам удалось полностью сохранить штат, избежав сокращений. И даже скажу больше, наша компания выплатила в апреле всем сотрудникам обещанный годовой бонус за 2019 год.

Читать далееСвернуть

В период карантина за счет скрупулёзной ассортиментной политики на основании глубинного анализа выбора лотов, внедрение многочисленных инструментов, способствующих переходу части этапов сделки в он-лайн (просмотр объекта, индивидуальный визит мобильного офиса, регистрация и пр.) и разворачивание рекламной кампании с акцентом на льготное ипотечное кредитования (на фоне сокращения конкурентами объёма рекламы) компании удалось удержать продажи +- на уровне 100% от плана, что обеспечило необходимый входящий поток средств и обезопасило на 100% наших дольщиков (т.е. все они въедут в квартиры вовремя). Также хочу отметить, что масштабные эксперименты с переводом части подразделения на удаленку мы ставили еще и в 18 году, так что к началу карантина я четко себе представляла, как каждый из моих сотрудников будет справляться с дистанционной работой. Мы несколько лет развивали самодисциплину, методы контроля и учета — благодаря этому оказались жизнеспособнее многих (хотя цель-то была стать чуть более "бирюзовыми"). В этом моя непосредственная заслуга.

Читать далееСвернуть

Какие уязвимости выявились у Вашего бизнеса в сложившихся обстоятельствах?

Во-первых, из-за пандемии сократились возможности сбыта продукции через офлайн-каналы. Книжные магазины и другие точки сбыта, где продавались учебники и пособия «Просвещения», закрылись, так что пришлось срочно переводить продажи в онлайн. На это ушло время, но для нас это был дополнительный вызов. Мы, в частности, предложили скидки покупателям своего интернет-магазина, запустили акцию «Доставка за 1 рубль», когда заказы доставлялись в ближайшие магазины сети «Пятёрочка» практически бесплатно. Во-вторых, оказалось, что в условиях самоизоляции педагогам и детям необходимы способы доставки образовательного контента, которым «Просвещение» раньше не уделяло достаточно внимания. Поэтому мы оперативно создали интернет-ресурс «Моя школа в online», собрав там материалы по основным предметам школьной программы за четвертую четверть, разработали контент для образовательного канала «Моя школа в online», запущенного телевидением «Триколор». В-третьих, штат Группы компаний достаточно большой, и некоторым коллегам пришлось учиться работе с Zoom, Сisco, удаленными учетными записями. К тому же многим сотрудникам важно быть на связи как минимум в течение рабочего дня, и иногда из-за недостаточного качества интернета возникали сложности, однако все справились. Этот кейс дал понимание, насколько мы можем оптимизировать рабочие процессы.

Читать далееСвернуть

Я могу гордиться своей командой и скоростью принятия решений в условиях кризиса. Нам повезло, ведь и до кризиса у нас была возможность работать удаленно из любого места, то есть не было потеряно время и не было разрыва в коммуникациях. Мы не замирали, не выжидали. Мы довольно быстро подготовили антикризисный план, открыли горячую линию, сформировали антикризисные сценарии для клиентов. Наша основная уязвимость — это рынок. Если в самом начале кризиса мы видели ажиотаж среди клиентов, которым наши решения помогали тушить пожары — быстро открывать и настраивать интернет-магазин, запускать измерение пульса компании, то сейчас мы видим, что многие заняли выжидательную позицию. Часть клиентов срочно пересматривает общую стратегию, часть просто пытается осознать новую реальность. Но мы тоже не сидим сложа руки и не ждем звонков, действуем проактивно. Есть еще один момент — выгорание сотрудников при работе на удаленке. В какой-то момент мы поняли, что люди перегружены. Работы стало больше, временные рамки стали более размыты, поэтому некоторые встречи назначались и после восьми вечера. Плюс — плотный график видеовстреч, звонков, конференций, нет времени просто сесть и сделать задачу, ответить на почту. Сейчас мы выработали общие правила, надеюсь, что ситуацию получится выровнять.

Читать далееСвернуть

Противоэпидемические ограничения обострили основную уязвимость — бумажный документооборот.  В частности, физический прием бумажных документов от перевозчиков и предоставлении их заказчикам. До пандемии это был стандартный рабочий бизнес-сценарий. Мы предоставляли все документы заказчикам «лично в руки», формировали платежный календарь, получали от них деньги и оплачивали работу перевозчиков. В период карантина большинство заказчиков перестали принимать документы, несмотря на то, что работа наших курьеров была организована с учетом всех требований Роспотребнадзора. Новые условия не стали для нас причиной снижения темпа. Скорее, наоборот, поводом задуматься об эффективности бизнес-процессов и диджитализации. Быстрая адаптация к меняющимся условиям помогла нам наладить процесс предоставления документов в режиме онлайн и в настоящее время мы внедряем проект по электронному документообороту.

Читать далееСвернуть

До COVID широкая сеть отделений и налаженные каналы логистики были ключевыми преимуществами Почты России. Они же стали наиболее уязвимыми в условиях закрытых границ и сообщений между странами. Недостаточная осведомленность клиентов о цифровых сервисах и продуктах Почты, а также их ассортимент, стали барьером к быстрому переводу бизнеса в онлайн.

Читать далееСвернуть

Не все знают, но ставка за услуги интернет-эквайринга — составная с точки зрения своей себестоимости. Помимо операционных расходов самого сервис-провайдера услуги, т.е. наших расходов, есть еще величина комиссии банка-эквайера, обеспечивающего расчеты по операции, состоящая из его операционных расходов и величины интерчейнджа. Именно поэтому наша уязвимость в том, что второе слагаемое себестоимости мы принимаем от банка-эквайера «как есть» и, тем самым, зависим от политики самого банка, платежных систем и Банка России. Эту уязвимость мы ощутили на себе как раз во время кризиса, связанного с пандемией коронавируса, когда ЦБ РФ ограничил ставку за интернет-эквайринг для товаров первой необходимости: продукты питания, лекарства и медицинские товары, одежда, товары повседневного спроса, бытовая техника, электроника и средства связи при сумме покупки до 20 тысяч рублей. И установил ее в размере 1%. Такое положение дел заставило нас работать по указанным товарным категориям без прибыли.

Читать далееСвернуть