Кризисная трансформация

взгляд топ-менеджера

О проекте
«Кризисная трансформация – взгляд топ-менеджера» - совместный спецпроект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и МИА «Россия сегодня». Цель проекта – собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, что изменилось в мире бизнеса с приходом очередного "черного лебедя". Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.
01.Уязвимости бизнеса
02.Пути развития
03.Эффективность менеджера

Какие пути развития бизнеса Вы видите в новой реальности?

Наверное, сейчас сложно до конца оценить, какой именно будет эта новая реальность и в каком виде мировая и, в частности, российская экономика, выйдет из кризиса, так как впереди еще долгие месяцы восстановления, которые, к тому же, по прогнозам некоторых экспертов, могут быть прерваны новыми волнами заболеваемости, а значит очередными ограничениями. Тем не менее, мы, несомненно, вынесли определённые уроки из этого кризиса, которые, уверен, станут основной для дальнейшего развития. Переход на удаленный режим позволил нам оптимизировать процессы там, где это раньше было сложно, а сейчас — возможно, потому что другого варианта нет. Например, у нас были контрагенты, которые всегда настаивали, ввиду разных причин, именно на бумажном документообороте. После введения режима самоизоляции и ограничения авиасообщения мы были вынуждены снизить объем бумажной корреспонденции. При этом количество контрагентов, которые перешли на полностью электронный документооборот, — выросло, а сроки обработки документов — сократились. Помимо этого, снижение спроса на товары и услуги, которое продолжает наблюдаться и сейчас, снижение цен на оборудование и более доступные кредиты создают возможности для открытия новых направлений деятельности нашей Компании по строительству и модернизации крупных производственных объектов и инфраструктуры. Именно сейчас удачное время для того, чтобы реализовать проекты, к которым готовились долгое время, но не находили времени и возможности. Пандемия из-за закрытия границ и отрезанности от импорта позволила нам также более внимательно взглянуть на потенциал внутреннего рынка. Так, в связи с кризисом многие зарубежные поставщики испытывают трудности с выполнением договорных обязательств. В связи с этим мы дополнительно проводим мониторинг рынка и расширяем пул российских контрагентов. Для нас эта хорошая возможность выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения с российскими производителями продукции.

Читать далееСвернуть

Сегодня из каждого холодильника мы слышим, что «мир изменился радикально, мир никогда уже не будет прежним». Да, это так, и наша компания видит реальные возможности и перспективы роста в части цифровой трансформации бизнеса, увеличения доли инвестиций в данное направление, перехода на качественно новый уровень коммуникации со своей целевой аудиторией, разработке и развитии портфеля новых цифровых продуктов и сервисов. Для реализации поставленных задач крайне важно провести реинжиниринг бизнес-процессов деятельности компании, сделать акцент на развитие и совершенствование онлайн-каналов взаимодействия с клиентами.

Читать далееСвернуть

Я считаю, что никакой новой реальности нет. В начале 2020 года мы ставили перед собой цели по открытию новых филиалов, развитию собственного автопарка и подключению новых заказчиков и перевозчиков. Несмотря на карантинный период, мы продолжили это осуществлять. Карантин способствовал тому, чтобы мы перешли на онлайн-встречи и подписание договоров. Если и ранее онлайн-встречи были нормой, то принятие онлайн-решений и заключение договоров с контрагентами — это новая реальность. Теперь мы и наши партнеры ввели правило: «Не обязательно садиться за стол переговоров (оффлайн-встречи), чтобы заключить контракт». Как только мы осознали это — все наши действия по росту бизнеса продолжились. Если говорить о некой диджитализации, то этот процесс у нас был начат еще до карантина, т.к. это современные реалии бизнеса.

Читать далееСвернуть

Мы видим развитие в диверсификации своей продуктовой линейки за счет создания сервисов, реализованных на базе наших основных продуктов — онлайн-платежей и облачных онлайн-касс. Мы выводим на рынок облачные решения и гибкие продукты, которые подразумевают индивидуальный набор опций для каждого бизнеса. Например, SaaS-решение, соединяющее в себе весь набор  высокотехнологичных функций нашего интернет-эквайринга и возможность подключения любого банка по всему миру в рамках одного личного кабинета. Или сервис CloudTips для безналичных чаевых, донатов и адресных пожертвований, который позволяет перечислять безналичные чаевые в любых сферах услуг, где они могут быть востребованы — например, курьерам, сборщикам заказов, таксистам, официантам, стримерам, музыкантам и артистам, а также проводить краудфандинг.

Читать далееСвернуть

Успех любой современной организации определяется не только сбалансированными финансовыми показателями, такими как оборот или прибыльность. В условиях, когда пандемия и глобальный экономический кризис с невероятной быстротой меняют привычки нашего потребления, на первый план выходит скорость разработки и запуска новых продуктов, а также готовность к изменениям в бизнес-стратегии. В стратегии привлечения и реактивации потребителей «Столото» в рамках пандемии, значительно усилилась роль триггерных коммуникаций, построенных на анализе поведенческих данных клиентов. Это послужило основой для запуска новых и реактивации исторических лотерей. Причем, если в обычном режиме разработка продуктов занимает 6-9 месяцев, то в условиях пандемии и удаленного режима работы команды срок запуска продукта составил всего 6 недель. Переключение спроса с офлайн-каналов после закрытия точек продаж во всех федеральных округах на диджитальные каналы распространения позволило компенсировать падение спроса и сократить падение целевых отчислений в бюджет.

Читать далееСвернуть

Несмотря на все проблемы, в кризис у бизнеса открываются новые пути развития. Клиенты начинают рационально тратить бюджеты, оценивать эффективность каждого инструмента и все больше обращаться к аналитике. Опираясь на свой опыт, я вижу, что аналитика выходит на передний план. В каждый кризис мы растем за счет аналитической экспертизы. Так было в 2008 году, так было в конце 2014 года, так происходит сейчас. Многие клиенты уже сейчас приходят, в-первую очередь, за данными и стратегией на основе этих данных и уже потом за креативом и прочим. Важно также отметить, что любой бизнес — это люди. Для нас это основа. Мы всегда развиваем наших сотрудников, учитываем их интересы и формируем комфортные условия работы. Так, например, мы провели опрос среди сотрудников о том, кто хочет вернуться в офис после периода изоляции. И выяснили, что большая часть коллег не хочет возвращаться в формат постоянного пребывания в офисе. Поэтому сейчас мы трансформируем определенные внутренние процессы. Вкладывайтесь в человеческий капитал, развивайте свои команды, и я уверен, ваши позиции на рынке будут только укрепляться.

Читать далееСвернуть

Как изменится мировая экономика после окончания пандемии, пока сложно судить, но уже сейчас очевидно, что наиболее готовыми к кризису оказались компании, как крупные, так и небольшие, которые могут быстро организовать свою работу в сложившихся условиях. Очень много бизнесов увеличили долю своих онлайн услуг, встречи с партнерами и коллегами также перешли в онлайн. У РУСАЛа с переводом максимального количества сотрудников на удаленную работу в кратчайшие сроки, как и с новым форматом встреч проблем не возникло. Думаю, что сохранение высокой доли онлайн форматов — это то, над чем сейчас работает большинство компаний. Несмотря на пандемию, мы продолжили реализацию всех наших экологических проектов, проектов по снижению углеродного следа, продолжили строительство современного Тайшетского алюминиевого завода в Иркутской области, финансируя его за счет собственных средств. В реальном секторе будущее за «зелеными» технологиями, мы в РУСАЛе это поняли давно, решение экологических вопросов, развитие новых технологий актуальны в любой реальности. В целом очевидно, что мир постоянно меняется, а это значит, что для сохранения конкурентоспособности бизнес должен постоянно искать новые возможности для роста и предлагать рынку лучшие идеи, товары, услуги, технологии.

Читать далееСвернуть

Прежде всего, это доставка. Сейчас у аптечных сетей есть разрешение доставлять только безрецептурные препараты, но в будущем, скорее всего, доставка распространится и на рецептурные лекарственные средства. Важно отметить, что любой препарат — рецептурный или безрецептурный — должен храниться и транспортироваться со строгим соблюдением температурного режима. Поэтому вся цепочка доставки лекарства потребителю вызывает определенную тревогу у специалистов, ведь при нарушении температурного режима препарат может стать неэффективным или даже вредным для человека. Конечно, с одной стороны, это угроза, а с другой — если процесс организовать с соблюдением всех необходимых требований — отличная возможность для развития бизнеса. Думаю, в этом направлении отрасль будет развиваться в ближайшее время. Пока доставкой охвачены только города-миллионники, но постепенно подтянется и вся Россия. Еще одним возможным направлением развития бизнеса станут коллаборации. Например, сотрудничество именитого бренда с аптечным ритейлом. По-моему, за такими объединениями будущее.

Читать далееСвернуть

В условиях новой реальности важно не допустить стагнации производства. В трудные времена россияне всегда объединяли усилия и помогали друг другу. И сегодня совместная задача бизнеса, государства и общества — сплотиться в целях создания возможностей для наращивания объемов производства, расширения производственных мощностей, кооперации потребностей разных сегментов продовольственного рынка. Чтобы даже в самых сложных условиях обеспечить население продуктами питания. Особенно это касается основных продуктов — хлеба, молока и, конечно, мяса. Сегодня мясная продукция холдинга «ПРОМАГРО» реализуется по всем каналам продаж, включая и особо актуальный сейчас онлайн-ритейл.

Читать далееСвернуть

Какие уязвимости выявились у Вашего бизнеса в сложившихся обстоятельствах?

Лидеры мирового бизнес-сообщества любят говорить, что от кризиса не надо бежать — им надо пользоваться. Я согласен с этим — любой кризис может стать точкой роста и импульсом для улучшений. Именно поэтому нельзя сказать, что в сложившихся обстоятельствах вскрылись серьезные уязвимости для бизнеса ИСО (ООО «Инжиниринг Строительство Обслуживание»). Скорее, те сложности, с которыми нам пришлось столкнуться, позволили пересмотреть некоторые операционные подходы и открыли двери для новых бизнес-возможностей. ИСО — это крупная организация, которая занимается строительством и обслуживанием объектов различного назначения. Мы имеем постоянную дислокацию в 11 городах России и штатно у нас трудится около 14 000 человек. Несмотря на значительные испытания, в кризисный период Компания не только сохранила все рабочие места и выполняла непосредственные обязательства перед клиентами, но и взяла на себя дополнительные задачи по строительству восьми госпиталей в регионах. Строительство осуществляется с опережением графика, проводится ежесуточный контроль, в том числе в онлайн-режиме. Конечно, нельзя сказать, что меняющаяся рыночная обстановка никак не затронула нашу деятельность. Глобальные изменения на товарных и сырьевых рынках и снижение цен на энергоносители потребовали оперативных решений и изменений методов производственной логистики, закупочной деятельности и отношений с клиентами. Определенные сложности возникли и из-за повсеместных режимов самоизоляции. То, что раньше воспринималось как должное, в одночасье стало недоступным. Прежде всего, это касается возможности лично обсудить рабочие вопросы и посетить производственные площадки. Можно сказать, что изменился подход к ведению бизнеса в целом в сторону максимального замены привычных офлайн инструментов управления и коммуникации на их онлайн версию. Преодолевая описанные выше трудности, все же первостепенной задачей для ИСО во время кризиса было обезопасить коллектив и их семьи от массового заражения.

Читать далееСвернуть

Бизнес Mary Kay — это бизнес живого общения с клиентами, и очень важным принципом мотивации наших дистрибьютеров являются масштабные офлайн-мероприятия с признанием, обучением и синергией команд. К сожалению, в сложившихся обстоятельствах мы были вынуждены перейти в онлайн-формат, не позволяющий на 100% добиться эффекта мотивации. К тому же смотреть мероприятие в онлайн-формате в течение 4-5 часов довольно сложно. Второй элемент мотивации, которого мы лишились во время пандемии, — это мотивационные поездки, которые стали невозможны. Но мы и наши клиенты прекрасно понимаем, что сейчас самое главное — адаптироваться к новым условиям работы, и онлайн-обучение, прямые эфиры и вебинары получили колоссальное развитие и популярность.

Читать далееСвернуть

Брокерскому бизнесу и бизнесу по управлению активами пришлось пройти серьезное испытание за последние полгода. На финансовых рынках наблюдалась высокая волатильность, случились невиданные ранее события такие, как отрицательные цены на нефтяные деривативы, так же стали очевидными некоторые недостатки в цифровых каналах коммуникаций с клиентами. Но, благодаря чётко отстроенной системе риск-менеджмента, бизнесу удалось избежать существенных потерь, операционная деятельность из-за COVID-19 не пострадала и выстояла за счет реактивной и адекватной адаптации бизнес-процессов компании, направленной на сохранение устойчивости бизнеса в условиях самоизоляции.

Читать далееСвернуть

Противоэпидемические ограничения обострили основную уязвимость — бумажный документооборот.  В частности, физический прием бумажных документов от перевозчиков и предоставлении их заказчикам. До пандемии это был стандартный рабочий бизнес-сценарий. Мы предоставляли все документы заказчикам «лично в руки», формировали платежный календарь, получали от них деньги и оплачивали работу перевозчиков. В период карантина большинство заказчиков перестали принимать документы, несмотря на то, что работа наших курьеров была организована с учетом всех требований Роспотребнадзора. Новые условия не стали для нас причиной снижения темпа. Скорее, наоборот, поводом задуматься об эффективности бизнес-процессов и диджитализации. Быстрая адаптация к меняющимся условиям помогла нам наладить процесс предоставления документов в режиме онлайн и в настоящее время мы внедряем проект по электронному документообороту.

Читать далееСвернуть

Не все знают, но ставка за услуги интернет-эквайринга — составная с точки зрения своей себестоимости. Помимо операционных расходов самого сервис-провайдера услуги, т.е. наших расходов, есть еще величина комиссии банка-эквайера, обеспечивающего расчеты по операции, состоящая из его операционных расходов и величины интерчейнджа. Именно поэтому наша уязвимость в том, что второе слагаемое себестоимости мы принимаем от банка-эквайера «как есть» и, тем самым, зависим от политики самого банка, платежных систем и Банка России. Эту уязвимость мы ощутили на себе как раз во время кризиса, связанного с пандемией коронавируса, когда ЦБ РФ ограничил ставку за интернет-эквайринг для товаров первой необходимости: продукты питания, лекарства и медицинские товары, одежда, товары повседневного спроса, бытовая техника, электроника и средства связи при сумме покупки до 20 тысяч рублей. И установил ее в размере 1%. Такое положение дел заставило нас работать по указанным товарным категориям без прибыли.

Читать далееСвернуть

Пандемия коронавируса, нанесшая заметный ущерб мировой экономике, серьезно ударила по индустрии развлечений, сегментом которой являются и государственные лотереи. Государственные лотереи сегодня — значимый участник формирования федерального бюджета России. Так, на сегодняшний день, от продаж лотерей уже перечислено 13,8 млрд рублей на поддержку развития физической культуры и спорта в стране. Всего в бюджеты разных уровней было перечислено более 25 млрд рублей. В России более 30 млн человек ежегодно принимают участие в государственных лотереях, хотя это и существенно ниже, чем в европейских странах, где в лотереях принимают участие до 75% взрослого населения страны. Однако, лотереи во всем мире — это эластичный продукт. Так, по данным опросов, 60% игроков легко откажутся от покупки лотерейных билетов в период финансовой нестабильности. И в рамках пандемии лотерейный бизнес оказался одним из тех сегментов в экономике страны, который одномоментно потерял аудиторию и в офлайн, и в онлайн-каналах.

Читать далееСвернуть

Ни для кого не секрет, что любое агентство зависит от клиентов. И мы не исключение. Поэтому мы уязвимы ровно настолько, насколько уязвимы наши клиенты. В портфеле агентства имеются клиенты из разных сегментов: e-commerce, фармацевтика, FMCG, fashion, онлайн-кинотеатры, спортивные бренды, автовендоры и автодилеры, недвижимость и т.д. Некоторым из них, по разным причинам, пришлось сократить свои рекламные бюджеты и приостановить маркетинговые активности, например: частные медицинские клиники, автодилеры, практически все бренды одежды, представленные в ТРЦ, и другие. Вторая проблема, с которой мы столкнулись, — это продолжение работы в удаленном формате в том же темпе, как если бы мы продолжали работать в офисе. Ранее, для построения активной коммуникационной горизонтали, мы выбрались из маленьких кабинетов в просторный open space. Теперь же перед нами встала острая потребность эффективно удержать эту коммуникацию на расстоянии: работа внутри команды между отделами, оперативное реагирование на запросы клиентов и усовершенствование электронного документооборота. И, конечно, самой большой уязвимостью для нашего бизнеса мог стать рост так называемой «плохой дебиторки». Если бы в период пандемии нам пришлось бы сохранить условия по кредитованию клиентов, которые мы обычно предоставляем, то мы бы ушли в долги. Агентский бизнес — достаточно низкомаржинальный вид деятельности, поэтому мы не можем позволить себе большие и затяжные кассовые разрывы. Иначе расходы пришлось бы окупать не один год и бизнес в своем развитии откатился бы на несколько этапов.

Читать далееСвернуть

Во-первых, из-за пандемии сократились возможности сбыта продукции через офлайн-каналы. Книжные магазины и другие точки сбыта, где продавались учебники и пособия «Просвещения», закрылись, так что пришлось срочно переводить продажи в онлайн. На это ушло время, но для нас это был дополнительный вызов. Мы, в частности, предложили скидки покупателям своего интернет-магазина, запустили акцию «Доставка за 1 рубль», когда заказы доставлялись в ближайшие магазины сети «Пятёрочка» практически бесплатно. Во-вторых, оказалось, что в условиях самоизоляции педагогам и детям необходимы способы доставки образовательного контента, которым «Просвещение» раньше не уделяло достаточно внимания. Поэтому мы оперативно создали интернет-ресурс «Моя школа в online», собрав там материалы по основным предметам школьной программы за четвертую четверть, разработали контент для образовательного канала «Моя школа в online», запущенного телевидением «Триколор». В-третьих, штат Группы компаний достаточно большой, и некоторым коллегам пришлось учиться работе с Zoom, Сisco, удаленными учетными записями. К тому же многим сотрудникам важно быть на связи как минимум в течение рабочего дня, и иногда из-за недостаточного качества интернета возникали сложности, однако все справились. Этот кейс дал понимание, насколько мы можем оптимизировать рабочие процессы.

Читать далееСвернуть

Пандемия коронавируса для мировой экономики стала тем обстоятельством, которое принято называть форс-мажором. Вспышка COVID-19 полностью изменила рыночные перспективы 2020 года, и, наверное, 2021 года также, т.к. сегодня никто не возьмется дать точный прогноз, когда ситуация вернется на докризисные рельсы. РУСАЛу в этом году исполнилось 20 лет, и за это время мы успешно пережили не один глобальный кризис, но с ситуацией пандемии такого масштаба мировая экономика еще не сталкивалась. События последних месяцев наглядно показали, насколько важна бесперебойная работа таких системообразующих компаний как РУСАЛ. Приняв все меры по профилактике и защите здоровья сотрудников, которые всегда находятся на первом месте, заводы нашей компании продолжают работать стабильно, не только производя алюминий, но, что важнее, сохраняя все производственные цепочки, обеспечивая загрузку, а, следовательно, и работу энергетической, транспортной инфраструктур, подрядных организаций, а это — сотни тысяч людей по всему миру.

Читать далееСвернуть

Уязвимость и одновременно сила бизнеса ANCOR — в клиентском и продуктовом портфеле. Успех компании сильно зависит от состояния бизнеса наших клиентов и ситуации на рынках 9 стран, где мы работаем. Потеряв объемы там, где наши клиенты были сильно затронуты кризисом, мы тем не менее хорошо ощущаем себя благодаря работе в других сегментах, которые не понесли убытки или пострадали минимально. Хочу отметить, что за 30 лет работы ANCOR мы пережили 5 экономических кризисов — это научило меня тому, что надо диверсифицировать портфель и инвестировать в техническое развитие, стараясь опережать рынок. Именно это решение позволило нам быстро и легко перейти на 100% удаленную занятость — еще в 2019 году компания сделала значительный рывок в области цифровизации. Кроме того, мы умеем управлять людьми, поэтому смогли быстро перестроиться на новый формат работы.

Читать далееСвернуть

Чем измеряется Ваша эффективность как топ-менеджера?

Я считаю, что основными факторами оценки личной эффективности топ-менеджера являются непосредственные результаты деятельности компании: выполнение взятых обязательств перед заказчиком по объемам и качеству, обеспечение прибыльности компании, безопасности труда и сохранения здоровья персонала, внедрение новых продуктов, освоение новых компетенций. Непрерывное развитие компании и её стабильность являются признаками хорошего руководителя. В свою очередь, кризисная ситуация, с которой нам пришлось столкнуться, мобилизует способность топ-менеджера мгновенно реагировать на изменение ситуации, оценивать и принимать решения, организовывать и контролировать их реализацию. Именно поэтому еще одним важным мерилом личной эффективности топ-менеджера, на мой взгляд, является степень его гибкости. В XXI веке любой успешный руководитель просто обязан быть быстро обучаемым и меняться в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Только постоянно развиваясь самому можно развивать компанию, которой руководишь.

Читать далееСвернуть

Эффективность топ-менеджера всегда измеряется финансовыми результатами. В новых реалиях важное значение играет адекватное реагирование на быстро меняющуюся внешнюю среду. В этом вопросе на первый план всегда выходят люди, коллектив компании. Большое значение имеют отлаженные внутренние коммуникации, психологический климат в коллективе, чёткое понимание долгосрочных целей и задач, уверенное следование стратегии компании. Эти составляющие являются неотъемлемой частью любого бизнеса и помогают в достижении поставленных стратегических целей и финансовых результатов в независимости от изменяющейся внешней конъюнктуры.

Читать далееСвернуть

Эффективность любого топ-менеджера определяется структурой его компании: «здорова» ли она или находится в стадии «выживания». Преодоление карантинного и последующего восстановительного периода: хороший «экзамен» для любого директора, где его главные задачи — не потерять бизнес и сделать всё возможное для его дальнейшего развития. Наш портфель заказчиков состоит как из продовольственных товаров, так и непродовольственных. Резкое падение выручки произошло по непродовольственным товарам, мы потеряли порядка 25% выручки. При этом в начале года были сделаны инвестиции в персонал под рост компании, и в моменте мы получили серьезный переизбыток сотрудников, необеспеченных необходимым уровнем выручки и дохода. При формировании антикризисных мер, я для себя определил три главных критерия: первое — на 100% сохранить коллектив без сокращения заработной платы, т.к. это уже обученные сотрудники, с которыми я планировал серьезный рост показателей; второе — обеспечить управляемое состояние кэш-флоу, т.к. возникли сложности с получением денег как от заказчиков, так и от банков; и третье — обеспечить прибыль в карантин, а не убытки. Финансовые результаты, а также выполнение всех обязательств перед партнерами и сотрудниками c марта и по настоящее время говорят о том, что компания смогла преодолеть яму кризиса, далее — задача нарастить выручку до уровня бюджетных планов.

Читать далееСвернуть

Перестройка бизнес-модели с применением цифровых технологий, обновление продуктовой линейки и усиление роли электронной коммерции ставят новые задачи команде топ-менеджмента холдинга S8 Capital, куда входит «Столото», по трансформации и дальнейшему развитию бизнеса с целью сохранения и повышения целевых отчислений в бюджет.

Читать далееСвернуть

Моя эффективность — это эффективность моей команды. Я ставлю цели и формулирую повестку, задаю вектор и делюсь опытом. Из года в год это позволяет нам добиваться высоких показателей, увеличивать объем выручки в 2 раза год к году. К примеру, в 2019 году по сравнению с 2018 годом выручка CloudPayments выросла на 99,84%. Именно за счет слаженной работы команды за время пандемии нам удалось полностью сохранить штат, избежав сокращений. И даже скажу больше, наша компания выплатила в апреле всем сотрудникам обещанный годовой бонус за 2019 год.

Читать далееСвернуть

Если говорить про эффективность, то я бы отметил несколько аспектов этого года. Первое — это финансовые показатели компании. Они находятся почти на том уровне, который мы закладывали при формировании годового бюджета на 2020 год, естественно, не зная, что нас ждет кризис. Второй пункт — это работа команды. Все находятся в сверхмотивированном настрое и понимают, что сейчас, как никогда, только совместная активная работа поможет всему бизнесу. Поэтому ни у кого не было возражений, когда вместо планов по вертикалям (сегментам по клиентам) рабочих групп мы ввели единый план на всех. Это позволило организовать обмен рабочими ресурсами между группами. Если в какой-то группе приостанавливается клиент и высвобождаются ресурсы, то эти ресурсы мы подключаем в помощь другим группам, где идет усиление рекламных активностей клиента. Это позволило обеспечить всех сотрудников загрузкой и продолжить предоставление услуг на достойном профессиональном уровне. Кроме того, сейчас мы апробируем две гипотезы. Мы совсем отказались от офиса и организовали работу из дома, сократив административные расходы. Но продолжаем смотреть в сторону аренды нового офиса или коворкинга, однако уже по сниженным арендным ставкам. Второй эксперимент, на который мы решились, — это интенсивный поиск кадров на рынке. В то время, когда многие конкуренты испытают финансовые сложности и сокращают персонал, мы решили инвестировать в кадры. Да, возможно, они окупятся не сразу, но усилят нашу команду. Ранее политика компании заключалась в взращивание кадров внутри, но сейчас, когда на рынке труда оказываются хорошие профессионалы, мы решили к этой модели добавить интенсивный хантинг. Думаю, что такой подход стратегически верный и даст больше профита в будущем.

Читать далееСвернуть

Я вижу три фактора, определяющие успех топ-менеджера. 1. Действия на опережение. Еще за несколько недель до официальных объявлений мы подготовили ИТ-отдел и наших сотрудников к возможному режиму изоляции, внедрили и протестировали онлайн-процессы. Мы были готовы к худшему варианту развития событий. Топ-менеджер должен обладать такой дальновидностью. 2. Эффективная команда. Любой кризис требует приложения огромных усилий, нельзя позволить себе расслабиться. Для меня важно иметь команду с такими же взглядами. Руководство правильно оценило ситуацию. Общими силами мы задали компании нужный курс, разработали онлайн-услуги, помогли сотрудникам преодолеть трудности карантина и, несмотря на изоляцию, создали для них ощущение еще более тесных связей, чем до этого в офисе. Мы помогали клиентам в круглосуточном режиме. Профессиональная команда — большое сокровище, она во многом определяет успех топ-менеджера. 3. Манёвренность. Кризисы всегда дают возможность измениться. Топ-менеджер должен быстро замечать новые тенденции на рынке и адаптироваться к ним. В этом смысле я восхищаюсь гибкостью своих сотрудников. Несмотря на то, что прогнозировать сейчас трудно, я уверен — из кризиса мы выйдем с новыми силами.

Читать далееСвернуть

Эффективность любого руководителя измеряется качеством его собственной работы и способностью быстро адаптировать функционирование своего подразделения к самым сложным ситуациям. А в условиях глобальной неопределенности на одно из первых мест выходит и фактор доверия со стороны партнеров, который становится принципиальным для сохранения нормальных бизнес-отношений. Созданная за последние 20 лет прозрачная и профессиональная структура управления бизнесом в РУСАЛе заслужили доверие не только со стороны наших клиентов по всему миру, но финансового сообщества, которому близки наши основные ценности — внедрение инноваций, создание новых алюминиевых продуктов и технологических решений, направленных на сокращение углеродного следа. Такая поддержка и доверие к реализуемой компанией стратегии развития — и есть самая объективная оценка эффективности работы менеджмента, как в периоды кризисов, так и в «мирное» время.

Читать далееСвернуть

Прежде всего, влиянием на выручку компании и вовлеченностью в бизнес-процессы. Существуют метрики, на основе которых можно измерить эффективность работы руководителя и подразделения, отвечающего в компании за внешние коммуникации. Это объем возврата рекламных инвестиций, индекс тональности, показатель медиаиндекса, охват и вовлеченность в социальных медиа, уровень осведомленности о бренде и другие.

Читать далееСвернуть