Всеволод Розанов, АФК "Система": У нас с Berkshire Hathaway разные стратегии

МОСКВА, 11 июл – ПРАЙМ. Пять лет назад АФК "Система" объявила, что корпорация начинает трансформацию в инвестиционную компанию. Начало этого процесса почти совпало с переходом в головную компанию холдинга Всеволода Розанова, который занял кресло финансового директора. О специфике работы финансового директора в инвестиционной компании, о том, при каких условиях стоит выводить компанию на IPO и о различиях стратегии "Системы" и Berkshire Hathaway, топ-менеджер рассказал в интервью для совместного проекта Ассоциации менеджеров и агентства "Прайм". 

- Вы неоднократно входили в рейтинг лучших финансовых директоров, составляемый Ассоциацией менеджеров России, насколько, на ваш взгляд, важны подобные рейтинги? 

-На мой взгляд, рейтинг важен, поскольку позволяет понять, а кто же твои коллеги, у кого стоит учиться и кто, по мнению общественности, является ролевой моделью. К тому же это в какой-то степени инструмент мотивации, поскольку, попав один раз в рейтинг, стремишься закрепиться в нем.  

- Что можно назвать для финансового директора "высшим пилотажем"? 

- Все зависит от ситуации в конкретной компании. В некоторых случаях высшим пилотажем будет просто навести порядок в финансах компании после нескольких лет хаоса, а в некоторых – добиться изменения отношения менеджмента и сотрудников к роли финансистов в организации в принципе. Во многих организациях по-прежнему не до конца понимают, для чего финансисты нужны и чем они отличаются от бухгалтеров.

- До того, как стать финансовым директором АФК вы руководили ее индийским телекоммуникационным оператором SSTL (Sistema Shyam Teleservices), не жалеете, что сменили сферу работы? 

- Сейчас могу сказать, что это было правильное решение, хотя в момент принятия решения сомнений было немало. Какие были сомнения? До этого я также был финансистом, а в SSTL мы создавали бизнес в другой стране практически с нуля, моя ответственность заключалась в общем управлении компанией, и это мне было крайне интересно. Возвращаться к функциональной роли, с которой начинал, было сложно. Но я понимал, что "индийская история" для меня подходит к концу, и в какой-то момент акционер [Владимир Евтушенков – прим. "Прайм"] сделал мне предложение перейти на работу в головную структуру холдинга, и я его принял.  

- Когда вы поняли, что работа в SSTL вам больше не интересна?

- Такое ощущение начало возникать на четвертый год.  Начало работы на новом месте - это почти всегда вызов. Каждый день сталкиваешься с чем-то новым, но постепенно осваиваешься. Проходит время, и новая должность уже становится "впору", а еще через какое-то время ты ее перерастаешь. В конце четвертого года в Индии работа перестала ставить передо мной новые вызовы и стала очень предсказуемой. И тогда я и начал искать преемника и строить план своего собственного ухода из компании. 

- Чем хороший финансовый директор отличается от плохого?

-Основная задача финансового директора – это совместная работа с акционерами и топ-менеджерами по поиску оптимальных путей управления капиталом для максимизации акционерной стоимости. Поэтому хороший финансист не только обладает высокими профессиональными навыками и может правильно настроить контрольные функции, но играет роль делового штурмана, спарринг-партнера бизнеса, готового оценить потенциал новых идей. 

- Финансовый директор – это вообще творческая профессия? 

- Финансовый менеджмент — это скорее не творчество, а искусство. К примеру, АФК "Система" представлена в 18 секторах экономики, у Группы есть определенный дивидендный поток от "дочек" и некая долговая емкость. И практически у каждого топ-менеджера АФК и дочерних компаний есть свои задачи и интересы, начиная от руководителей портфельных компаний, которые обеспечивают высокий возврат на вложенный в них капитал, и заканчивая акционерами, всегда заинтересованными в последовательном увеличении стоимости и увеличении дивидендах. В этом и заключается искусство – регламентировать и модерировать процесс таким образом, чтобы распределить ресурсы максимально эффективно. Так рождается дискуссия, в ходе которой раскрываются люди и проекты, которые они представляют, и появляется возможность для оценки того, насколько тот или иной шаг позволит нарастить акционерную стоимость.

"Бессистемно управлять компаниями из 18 секторов просто невозможно"

- Как у вас в компании организовано взаимодействие с "дочками"?

- Бессистемно, вручную управлять компаниями из 18 секторов экономики просто невозможно, поэтому этот процесс у нас четко отлажен и регламентирован. Раз в год наша стратегическая команда ставит руководителям "дочек" задачи на фоне прогнозов развития рынков, на которых они работают. После этого уже менеджмент готовит ответы, и в середине лета по каждой "дочке" проходит финальная дискуссия, на которой утверждаются цели и планы на следующий год. Затем устанавливаются КПЭ, и идет ежеквартальное (где требуется – чаще) обсуждение результатов.

- То есть, вам по работе приходится одновременно принимать участие сразу в 18 дискуссиях? 

- Да, но ситуацию облегчает то, что это не разовый, а постоянный процесс, который повторяется из года в год. Развитие всех рынков происходит постепенно и крайне редко бывают случаи, когда ситуация в той или иной компании радикально меняется, хотя новые тренды появляются постоянно. 

- Среди отраслей, представленных в портфеле "Системы", какие наиболее приоритетны, на ваш взгляд, для инвестирования? 

- В настоящий момент — это лесная промышленность, сельское хозяйство, розничная торговля.  

- В секторе розничной торговли вашему холдингу принадлежит сеть "Детский мир", которая в ближайшее время рассматривает возможность IPO. При каких условиях вы готовы выводить "дочек" на биржу? 

- Во-первых, к IPO нужно быть готовым сточки зрения организационной зрелости. Во-вторых, нужно четко понимать, какова цель IPO – максимизировать стоимость в краткосрочном горизонте или же создавать стоимость совместно с публичными инвесторами и создать себе и активу правильную репутацию В нашем случае, мы рассматриваем в перспективе проведение IPO целого ряда дочек, но не всех; вместо этого в часть проектов мы рассматриваем привлечение стратегических партнеров или иные варианты развития.   

- То есть для проведения размещения акций на бирже достаточно наличия отлаженного процесса ведения отчетности по МСФО, сформированной системы корпоративного управления и четкой системы целеполагания?

- И да, и нет. Помимо этого, компании нужно сформировать положение на рынке, и это тонкая грань, искусство – необходимо показать инвесторам и то, что ты уже умеешь создавать стоимость, и то, что потенциал для создания стоимости по-прежнему остается значительным. 

Примером такого актива в нашем портфеле является сеть клиник "Медси". Она работает на рынке с гигантским потенциалом. Но этот рынок очень сильно фрагментирован, и время для выведения актива на биржу попросту еще не пришло. Сперва рынок должен пережить консолидацию и "Медси" должна подтвердить свой лидерский статус, после чего ее акции наверняка будут интересны всем инвесторам. 

- Есть ли какой-то минимальный уровень оценки актива, ниже которого нет смысла выводить актив на биржу? 

- Важна не столько оценка самого актива, сколько объем ликвидности в свободном обращении. Если ты не сможешь обеспечить инвесторам оборот акций в 300-400 млн долларов в эквиваленте, нет смысла выходить на рынок. 

"Совмещать краткосрочные вложения и долгосрочные инвестиции в рамках одной организации опасно"

- Можно сказать, что конечная цель АФК как инвестиционной компании – добиться того, чтобы все "дочки" платили дивиденды? 

- Это "идеальный случай", к которому мы стремимся. Конечная цель в том, чтобы все "дочки" генерировали определенный уровень рентабельности капитала.

- Примерно такую же цель ставит себе фонд Berkshire Hathaway Уорена Баффета, однако он в отличие от АФК "Системы" очень часто покупает лишь миноритарную долю – 5-10%. Почему вы так не поступаете? Это связано с недостатком перспективных публичных компаний в России или же незащищенностью прав миноритариев? 

- У нас разные стратегии инвестирования. Berkshire Hathaway вкладывается в здоровые компании в "здоровых отраслях", которые временно недооценены. Мы также инвестируем в компании из "здоровых отраслей", но приобретаемые активы обычно требуют некого улучшения.  Например, необходимо усовершенствовать систему управления, повысить уровень организационной зрелости, корпоративного управления, обеспечить доступ к фондированию и т.д. Для этого совсем необязателен контрольный пакет, но, чтобы донести до других акционеров свои инициативы действительно необходим крупный пакет – не менее 20%.  

- Какой минимальный IRR вы требуете от дочерних компаний?

- У каждой отрасли есть своя специфика, и называть универсальный показатель для всех компаний некорректно. Мы ежегодно обновляем целевой IRR для каждой отрасли.

- Тем не менее, если актив вас не устраивает, вы его продаете, как это происходит с железнодорожным оператором "СГ Транс".

- Мы никогда ничего целенаправленно не продаем, всегда ищем возможности развития для каждого из активов. Разговор о выходе начинается лишь тогда, когда к нам приходят потенциальные партнеры и предлагают либо этот актив приобрести, либо развивать его совместно. А дальше мы оцениваем перспективы сотрудничества и принимаем решение.  

Поводом к выходу может стать то, что мы видим другой актив, который способен быстрее наращивать свою акционерную стоимость или же, наоборот, у нас самих не хватает капитала, хотя лично я такого случая не припомню. Более того, несколько лет подряд мы сталкивались с избытком инвестиционных ресурсов.

- Менеджмент всегда должен иметь четкий механизм выхода из проекта?

- Если мы говорим об инвестиционной компании, то "да". Конечно, учитывая ситуацию в экономике, брать жесткие обязательства на 5-7-летнюю перспективу с менеджмента невозможно, но мы всегда готовим и обсуждаем план монетизации. И это не только продажа проекта, но и возможность привлечения стратегического партнера или же реструктуризация активов. 

- Вы говорили, что какое-то время дивидендный поток "Системы" превосходил ее потребности в капитале, необходимом для развития "дочек". Учитывая наличие избытка средств, компания могла бы направить их на краткосрочные спекулятивные сделки, например, на фондовом рынке?

- С одной стороны, у нас действительно есть сильная экспертиза в ряде отраслей, и не монетизировать эти знания было бы неправильно. С другой, совмещать краткосрочные спекулятивные вложения и долгосрочные инвестиции в рамках одной организации очень опасно, фактически, это совершенно два разных бизнеса с разной философией и разными инвестиционными стратегиями.  

Если долгосрочные прямые инвестиции предполагают, что ты вкладываешься в компанию на несколько лет, и перед этим всячески анализируешь и разбираешь структуру этого бизнеса, его инвестиционный цикл, то краткосрочные сделки зависят, в первую очередь, от ситуации и прогноза на ближайшие дни, максимум месяцы. Самое важное здесь – четкая система контроля рисков и скорость принятия решений. Чтобы разделить два этих разных бизнеса, мы создали отдельную "дочку" – управляющую компанию "Система Капитал", у которой собственная инвестиционная декларация, инвестиционный комитет и система риск-менеджмента.