К такому выводу экономист пришел, изучив деятельность одной из крупнейших российских компаний России – ОАО "ГМК "Норильский никель" (GMKN).
"Норильский никель" выбран объектом изучения не случайно: как признает сам автор, ситуация, которая сложилась на предприятии с приходом новых руководителей из туристического бизнеса во главе с генеральным директором Владимиром Стржалковским, напоминает "свежий пример изрядно извращенной отечественной корпоративной модели".
"Сегодня то, что у нас в стране именуется крупными корпорациями, на поверку зачастую производит впечатление некоего "междусобойчика", подобия кооперативно – цеховых объединений, весьма далеким от доказавших свою жизнеспособность западных моделей, которые изначально и брались за образец для построения эффективных и прозрачных стандартов управления. К сожалению, ситуация с "Норильским никелем" представляется ярким примером такого рода", - констатирует автор.
"Для меня было потрясением обнаружить реальный уровень стандартов корпоративного управления в компании, которую я считал одним из флагманов российской экономики. Активно распространяющаяся в России практика назначения на руководящие посты в стратегических для страны предприятий людей, не имеющих опыта работы в соответствующих сферах и, вероятно, озабоченных прежде всего сохранением своих позиций, несет губительные, порой разрушительные последствия для деятельности как самих компаний, так и территорий, на которых работают его предприятия ", - отмечает М.Делягин.
В своей новой работе экономист приходит к выводу, что выбор в большинстве своем не имеющего профессионального опыта работы в отрасли управленческого состава "Норильского никеля", несмотря на его лояльность к одному из крупнейших акционеров компании – холдингу Владимира Потанина "Интеррос", привел предприятие к весьма сложному положению. Делягин оперирует цифрами и фактами, которые красноречиво свидетельствуют о беспомощности или нежелании топ-менеджмента развивать предприятие – по приводимым им оценкам экспертов, только из-за неэффективной сбытовой политики "Норильский никель" ежегодно недополучает до 400-500 млн долларов. Международная экспансия "Норникеля" также сопровождается рядом неудач – как предполагает Делягин, из-за "энтузиазма не вполне профессионального руководства", равно как и деятельность менеджмента на внутреннем рынке, которая привела к сокращению производства ряда важных видов продукции.
Отношение руководства "Норникеля" к вопросам экологии и социальной ответственности М.Делягин также оценивает критически. Норильск уже давно стал напоминать собой город – катастрофу, и ситуация не улучшается. Заявления о больших инвестиционных бюджетах, в том числе и для сокращения вредного воздействия на окружающую среду, производят впечатление чистой ПР-акции. Позиция гендиректора и его команды в решении этих проблем, по данным автора доклада, привела к тому, что от "Норильского никеля" отвернулся такой значимый стратегический инвестор, как Государственный пенсионный фонд Норвегии. Михаил Делягин приходит к неутешительному выводу: "Наивно полагать, что некомпетентность менеджмента "пощадит" собственно корпоративное управление".
Напрашивается сакраментальный русский вопрос: что делать? По мнению автора, в описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК "Норильский никель" принципиально важно нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Все это просто, если те, кто управляют компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить, - надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным не был. Альтернатива одна: разрушение стоимости бизнеса, подрыв компании, созданной, не будем об этом забывать, не гением нескольких частных бизнесменов, которые в принципе вольны поступать с плодами трудов своих, как им вздумается, а непосильным трудом предыдущих поколений.
