Интервью заместителя председателя правления "Газпром нефти" Вадима Яковлева агентству ПРАЙМ
Вопрос: Вы начали курировать в компании вопросы разведки и добычи. Когда Вы получили это предложение и почему согласились его принять?
Ответ: С точки зрения международного опыта такой пример не является прецедентом. Я уверен, гораздо большим исключением стало бы приглашение на аналогичную должность в компанию, к примеру, Shell человека из ExxonMobil. Практика внутренних ротаций, в том числе на управленческих позициях подобного уровня, широко применяется в западных компаниях. Что касается лично меня, то более тесное взаимодействие с блоком Upstream коренным образом не меняет сферу моей ответственности в "Газпром нефти". В последнее время я практически поровну делил свое рабочее время между финансовым блоком и вопросами, связанными с развитием бизнеса компании, включая как реализацию ключевых для нас сделок по приобретению или продаже активов, так и проекты повышения организационной и операционной эффективности. По сути, происходящее стало углублением приоритета в ответственности за то направление деятельности компании, которое для "Газпром нефти" и сейчас, и на перспективу будет ключевым с точки зрения развития бизнеса.
В моей биографии был четырехлетний опыт работы в блоке разведки и добычи НК "ЮКОС", из них два года я работал на крупнейшем нефтедобывающем предприятии "Юганскнефтегаз". Именно с того времени я хорошо понимаю специфику нефтедобычи и говорю на одном языке с теми людьми, которые непосредственно ей занимаются. Поэтому этапа знакомств и притирки на новой должности не потребуется. Ведь, как правило, я был непосредственным участником выработки и принятия решений по ключевым вопросам.
Вопрос: Могут ли поменяться стратегические и тактические приоритеты в секторе добычи с Вашим приходом?
Ответ: Стратегические ориентиры определены советом директоров компании – это 100 миллионов тонн добычи в нефтяном эквиваленте к 2020 году, и нет никаких оснований для их пересмотра. Но это ориентир, который не является самоцелью. Основная стратегическая установка для менеджмента компании - достижение самого высокого в отрасли показателя совокупного дохода для акционеров и операционной эффективности.
Что касается источников роста, то существующий портфель проектов дает нам уверенность в достижении к 2020 году уровня добычи в 80-90 миллионов тонн. Мы говорим о диапазоне, потому что точные цифры во многом будут зависеть от сроков реализации проектов, связанных с созданием внешней транспортной инфраструктуры, от наших партнеров и их возможностей двигаться с нами в одном темпе и, конечно, от подтверждения наших представлений о геологии новых активов. Соответственно, целевой показатель в 100 миллионов тонн должен быть обеспечен за счет вхождения в новые активы и проекты, как в России, так и за рубежом. Что касается приоритетов, то я убежден, что наибольшие возможности для роста "Газпром нефти" существуют в России. В первую очередь, я имею ввиду нераспределенный фонд и ресурсную базу нашего основного акционера. Наконец, значительный вклад в добычу может внести оптимизация налоговой системы сектора и привлечение новых технологий в нефтедобыче. Что касается зарубежных проектов, мы уже присутствуем во многих регионах. Совсем недавно мы еще расширили географию нашей деятельности, войдя в геологоразведочные проекты в Боснии, Румынии и Венгрии. И мы не исключаем расширения нашего присутствия и в других регионах.
Вопрос: Необходимы ли "Газпром нефти" новые иностранные стратегические партнеры по уже заявленным проектам. Менеджмент "Газпрома" рассматривает возможность допуска новых партнеров в добычные проекты только по схеме обмена активами. Возможны ли такие варианты и для "Газпром нефти"?
Ответ: Вообще "Газпром нефть" сумела создать уникальную для российской компании сеть партнерских отношений. Среди наших партнеров есть государства, государственные компании, частные российские партнеры, есть и зарубежные мейджоры. И это в значительной степени предоставляет нам дополнительные возможности по доступу к новым активам. Мы находимся в постоянном диалоге с потенциальными и действующими партнерами, ведь работа в формате сотрудничества является для мировой нефтяной отрасли стандартной.
Что касается направлений партнерства, то мы не исключаем и обмена активами. Другой путь - обмен технологиями, третий – поиск партнера для слишком больших и рискованных проектов, риски которых исключают возможность работы в одиночку. Как правило, все наши партнеры - это не финансовые инвесторы, а отраслевые игроки, с которыми мы говорим на одном профессиональном языке, диалог с которыми дает дополнительный, независимый взгляд со стороны нового участника, также заинтересованного в положительном результате конкретного проекта.
Вопрос: Планирует ли компания увеличение инвестиционной программы на текущий год по итогам работы в первом полугодии?
Ответ: Традиционно в середине года мы оцениваем возможности для корректировки годового бизнес-плана. В текущем году дополнительные возможности нам предоставила благоприятная конъюнктура на сырьевых рынках. По итогам первого полугодия у нас образовался денежный поток сверх показателя, утвержденного нашим бизнес-планом. При этом полученные новые геологические данные, а также положительные результаты первого полугодия позволили сформировать дополнительный портфель проектов, которые мы сможем реализовать уже в этом году. Общий объем дополнительных инвестиций к бизнес-плану составит 200-300 миллионов долларов. Это позволит нам уже сейчас создать определенную базу для дальнейшего увеличения объемов добычи.
Вопрос: Как реализуется компанией программа по сокращению операционных расходов?
Ответ: Оптимизация расходов для "Газпром нефти" не меньший приоритет, чем расширение масштабов бизнеса. Мы занимаемся этим вопросом с момента формирования действующей управленческой команды. В этой работе мы исходим из того, что темп роста затрат из года в год должен сокращаться. Мы также поставили себе задачу по снижению темпов роста затрат "Газпром нефти" ниже среднеотраслевого уровня. С этой задачей мы за последние два-три года справились.
Сегодня мы готовы решать более амбициозные задачи - в течение трех лет занять лидирующие позиции по показателям эффективности. В этой связи интересен абсолютно новый отраслевой проект, который позволит российским мейджорам получить объективное ранжирование по каждому направлению их деятельности в нефтедобыче. Проект реализуется пятью нефтяными компаниями при участии Schlumberger. Суть проекта: анализ каждой статьи затрат в нефтедобыче с поправкой на региональные /географические условия нефтедобычи/ и геологические /состояние запасов/ особенности. Это может стать аналогом действующей для нефтепереработки системы определения эффективности через индексы Solomon Associates, которая раз два года проводит регулярную оценку. Хочу подчеркнуть, что аналога этому проекту в мире пока нет!
Вопрос: Почему "Газпром нефть" и "Газпром" остановились на схеме "продажи бизнеса", а не простой передачи лицензий по нефтяным активам? Повлияет ли их приобретение на капитализацию компании?
Ответ: Путь приобретения активов через куплю-продажу, а не передачу лицензий, является максимально прозрачным для публичной компании, какой является "Газпром нефть". Активы, приобретаемые у материнской компании, будут соответствовать норме доходности на вложенный капитал по реализуемым компанией проектам. На сегодняшний день с полной уверенностью можно сказать, что, например, Новопортовское месторождение не учитывается в капитализации "Газпрома". Окупаемость этого проекта во многом будет зависеть от наших усилий по оптимизации схемы разработки, обустройства и транспорта нефти с месторождения, а также налоговой нагрузки для новых активов в регионах с удаленной транспортной инфраструктурой. В результате, уверен, проект будет реализован и увеличит капитализацию не только "Газпром нефти", но и "Газпрома".
Хотелось бы отметить, что приобретение новых добычных активов у "Газпрома" окажет определенное влияние и на сектор переработки "Газпром нефти". Вхождение в акционерный капитал "СеверЭнергии" увеличит долю конденсата в структуре добычи углеводородов, ведь значительная часть запасов "СеверЭнергии" - газовый конденсат. На нашем НПЗ в Омске есть возможность использования конденсата, и мы заинтересованы в углублении цепочки по его переработке.
Вопрос: Как развивается ваше партнерство с ТНК-ВР по "Славнефти"?
Ответ: Что касается нашего СП с ТНК-ВР - "Славнефти" - то здесь стоит задача по стабилизации объемов добычи. На сегодняшний день портфель добычных активов компании достаточно сбалансирован, что позволяет рассчитывать на переход к этапу стабилизации добычи за счет роста на новых месторождениях и сокращения темпов падения добычи на зрелых месторождениях.
Вопрос: Может ли Куюмбинское месторождение стать следующим отдельным проектом с ТНК-ВР, вне периметра "Славнефти". Есть ли движение в переговорном процессе с "Роснефтью" по созданию инфраструктурного альянса для Куюмбы и Юрубчено-Тохомской зоны?
Ответ: С юридической точки зрения такой актив как Куюмба может быть выделен из структуры "Славнефти", как и Мессояха. Но пока инвестиционного решения по этому проекту нет, и для его принятия потребуется значительный объем геологоразведочных работ, рассчитанный на среднесрочную перспективу. Если говорить о возможном партнерстве с "Роснефтью" по инфраструктуре /прим. Юрубчено-Тохомское месторождение "Роснефти" расположено в том же регионе, что и Куюмбинское месторождение/, то пока речь не идет о переговорном процессе, ведутся предварительные консультации. Сами активы находятся на стадии геологоразведки, поэтому предметный разговор о сроках ввода и объемах добычи вести сложно, но есть понимание целесообразности объединения усилий по созданию инфраструктуры как за счет сил партнеров, так и, возможно, за счет сил "Транснефти".
Вопрос: Как Вы оцениваете новое предложение Минэнерго об адаптации налогового режима "60-66" к высоким ценам на нефть через формулу "55-66-86". Когда, по вашему мнению, возможен переход налогообложения нефтяной отрасли на НДД /Налог на добавленный доход/?
Ответ: На мой взгляд, изменения налогооблагаемой базы нефтяной отрасли давно назрели. Эти изменения в первом приближении должны быть настолько масштабными, что сделать их в один шаг практически невозможно, надо идти поэтапно. Важнее начать делать шаги в выбранном направлении, чем продолжать дискуссии о технологических формулах, которые устаревают, не успев родиться. Лучшее – враг хорошего. Есть консенсус по формуле "60/66/", это решение давно назрело, и это движение в правильном направлении, поскольку это лучше, чем та система, которая есть сейчас.
