«Центральный телеграф» думает, как работать с «Ростелекомом», и ищет новые ниши

«Центральный телеграф», шестой по числу абонентов оператор широкополосного доступа в московском регионе, в декабре 2012 года сменил руководство, а в июне 2013 года обзавелся новой стратегией развития. До конца года контролируемый сейчас «Связьинвестом» «Центральный телеграф» станет «дочкой» телекоммуникационного гиганта «Ростелеком», который также работает на столичном рынке. О стратегических целях компании на ближайшую пятилетку, поисках новых ниш для бизнеса и планах взаимодействия с «Ростелекомом» в московском регионе агентству «Прайм» рассказал генеральный директор «Центрального телеграфа» Родион Левочка.

- Родион Сергеевич, недавно совет директоров утвердил новую стратегию компании. Каковы ее основные направления?

- Основные направления стратегии развития до 2017 года следующие. Во-первых, компания увеличит внимание к сегменту среднего и малого бизнеса, который мы обозначили основным своим приоритетом.

Продолжим работу в сегменте услуг для частных пользователей (В2С). Здесь станем активно развивать прямые продажи, используя, в том числе, телемаркетинг (обзвон потенциальных абонентов с предложением им услуг). Тем самым рассчитываем увеличить количество ежемесячных новых подключений в 2-2,5 раза.

Радикально изменится структура выручки компании: доля межоператорского бизнеса (В2О) сократится с 42% в 2012 году до 24% к концу 2017 года. Этот сегмент имеет очень низкую маржинальность: в среднем - 2-3%. Межоператорский бизнес имеет смысл, когда большие объемы, когда минимальная удельная маржа в абсолютном выражении что-то из себя представляет. А при имеющихся у нас объемах это недостаточно эффективно.

Иными словами, акцентировав внимание на В2В-сегменте при тех инфраструктурных ресурсах, которые у нас есть, и невысоком уровне конкуренции в Московской области, мы можем радикально изменить структуру выручки и повысить прибыльность.

Одна из наших стратегических целей - иметь более высокие показатели эффективности, не хуже, чем наша будущая материнская компания «Ростелеком». «Центральный телеграф» меньше, чем «Ростелеком», а меньшая компания должна быть более эффективной. Поэтому для нас недопустимо, чтобы какой-то показатель бизнес-успешности был ниже.

- Как новая стратегия отразится на финансовых показателях компании?

- За счет сокращения доли В2О-сегмента мы рассчитываем увеличить все относительные показатели доходности - OIBDA margin и т.д. По итогам 2012 года фактическая OIBDA margin компании была чуть более 22%, целевой показатель на 2017 год - 34%.

Среднегодовой прирост выручки, согласно стратегии - 12,7%, и через пять лет выйдем на оборот порядка 6,4 миллиарда рублей. По итогам 2012 года выручка составила 3,8 миллиарда рублей. Через пятилетку, соответственно, мы планируем получить ее двукратный рост.

- Какие инвестиции потребуются в реализацию стратегии?

- Инвестиции мы не раскрываем - такова политика компании. Однако могу сказать, что развитие «Центрального телеграфа» будет осуществляться полностью за счет собственных средств. То есть прибыль, которую мы получаем, будем реинвестировать в развитие. Отношение инвестиций к выручке будет не выше, чем у будущей материнской компании «Ростелеком».

Новых заимствований мы не планируем. Напротив, мы будем погашать долги, снижать отношение чистого долга к EBITDA, и в результате за пять лет намерены свести долговую нагрузку к минимуму. Сейчас долг составляет 1,2 миллиарда рублей.

- Каков бизнес-план на 2013 год?

- 2013 год будет посвящен повышению эффективности бизнеса, снижению затрат, увеличению OIBDA, чистой прибыли. Надеемся по итогам 2013 года приятно удивить акционеров той чистой прибылью, которую покажем. Плановых показателей я называть не стану, но уже по первому кварталу можно судить о динамике: чистая прибыль достигла 44,87 миллиона рублей, в то время как за весь 2012 год она составила 52,66 миллиона. По сравнению с первым кварталом 2012 года рост превысил 28%. Мы рассчитываем, что по итогам всего 2013 года темп роста чистой прибыли будет еще выше.

Ожидаем, что в этом году OIBDA margin составит не менее 25%.

Что касается привлечения абонентов, то в В2С-сегменте мы в этом году планируем подключить к интернету порядка 45-50 тысяч новых домохозяйств.

С 1 января мы изменили систему учета абонентской базы на 6-месячную, чтобы унифицировать стандарты учета со стандартами, действующими в «Ростелекоме». В этой связи у нас несколько снизились цифры, которые компания обнародовала, но это тот реальный базис, от которого мы отталкиваемся. Это позволяет вести правильный расчет ARPU. Если делить общую выручку на общую базу, у нас сейчас ARPU составляет более 400 рублей, а это хороший показатель.

- Вы говорили, что планируете активизировать работу по привлечению новых абонентов. Каким образом планируете это делать?

- Во-первых, изменены мотивационные планы и поставлены персональные задачи продавцам в офисах продаж. Во-вторых, мы начали сотрудничество с несколькими call-центрами по телемаркетингу. В итоге количество поступающих заявок на подключение заметно выросло.

Кроме того, запускаем активные продажи - наши продавцы будут ходить по домам и предлагать наши услуги. Мой опыт в «Ростелекоме» говорит, что в регионах это очень эффективный канал продаж, в Москве он пока не очень активно используется.

СЦЕНАРИИ РАБОТЫ С РОСТЕЛЕКОМОМ

- Ранее вы говорили, что возможен выход "Центрального телеграфа" из сегмента В2С. Совет директоров не согласился с этим?

- Совет директоров на сегодняшний момент не имеет достаточных оснований для принятия такого решения, потому что мы пока находимся в процессе переговоров с «Ростелекомом» о совместной работе на столичном рынке.

Этот вопрос имеет смысл обсуждать только в контексте предстоящего слияния «Связьинвеста» с «Ростелекомом», когда мы станем дочерней компанией оператора. Тогда же к «Ростелекому» будет присоединена компания «Национальные кабельные сети» (НКС), которая, как и «Центральный телеграф», предоставляет услуги доступа в интернет и платного телевидения в Московском регионе. Нам надо решить, как мы будем дальше работать. Было бы логично, чтобы мы не производили двойные «вливания» в строительство сетей и не конкурировали между собой на этом рынке.

Исходя из этого, обсуждаем сценарии, позволяющие передать в «Ростелеком» всю нашу абонентскую базу В2С, а самим остаться только на рынке В2В. На сегодняшний день у нас около 55 тысяч абонентов телефонной связи, 114 тысяч интернет-пользователей и почти 15 тысяч абонентов телевидения. Пока мы не нашли такой схемы взаимодействия, которая устроила бы все стороны - и «Ростелеком», и «Центральный телеграф», и наших миноритариев.

- Какие варианты рассматриваются?

- Есть два концептуальных подхода, но пока оба далеки от идеала. Первый вариант предусматривает, что мы переуступаем все права на нашу абонентскую базу «Ростелекому». Абоненты остаются на нашей сети, компания продолжает обслуживать сеть и фактически выполняет функции аутсорсингового партнера, который подключает абонентов, ремонтирует сеть и т.д. Но мы не продаем услуги - этим уже занимается «Ростелеком».

Согласно второму варианту, мы фактически продаем «Ростелекому» абонентскую базу. Ее переключают на сеть НКС, и с этого момента мы не будем иметь никакого, даже эксплуатационного, отношения к этой абонентской базе. Нас это не устраивает потому, что у нас останется сеть, требующая эксплуатационных затрат, а источника их покрытия не будет.

При таком развитии событий возможен еще один вариант, когда мы открываем доступ любому оператору к нашей сети в рамках MVNO. Это интересно региональным операторам, которые заинтересованы в выходе на рынок Московского региона, но не хотят или не могут инвестировать в сеть. Но такой сценарий все равно ведет к усилению конкуренции на территории деятельности «Ростелекома», нашей будущей материнской компании. Так что и этот вариант неидеален.

Мы ищем ту схему, которая была бы и с финансовой, и с бизнес точки зрения, и технически приемлема для всех.

- Какой вариант вас больше устраивает?

- Нас бы больше устроил первый вариант, когда абонент физически остается на нашей сети, потому что тогда мы не вступаем в конфликт интересов с «Ростелекомом». Во втором случае мы от неизбежности вынуждены будем эту сеть монетизировать, а это не есть хорошо.

Помимо озвученных мною сценариев, может быть еще два, которые не связаны с передачей абонентской базы. По одному из них мы делим географически территории, на которых работаем. Второй вариант: мы можем продолжать развиваться параллельно и неизбежно конкурировать. Если не найдется взаимоприемлемых условий, тогда мы перейдем к одному из двух последних сценариев. Но решение должно быть принято до конца года.

ШПД-ИГЛА

- Новое руководство «Ростелекома» заявило о планах строить больше и дешевле. Коснется ли «Центрального телеграфа» задача увеличения темпов строительства?

- У нас нет задачи строить больше, у нас есть цель строить эффективней. С 1 января 2013 года «Центральный телеграф» попал под действие 223-ФЗ, по которому все закупки должны производиться на открытых торгах. Это нам уже позволило снизить стоимость строительства и закупаемого оборудования примерно на 30%. 

Кроме того, мы меняем подход к инвестированию: выбираем проекты, имеющие окупаемость не более трех лет. По факту, это означает, что большая часть строительства - около 70% - будет приходиться на деловой сектор. Бизнес-центры, как правило, полностью заполняются в течение года-двух после ввода в эксплуатацию, и удельное потребление услуг связи на квадратный метр здесь значительно выше, чем в частном секторе.

Частный сектор менее эффективен. Даже крупный микрорайон на 10 тысяч квартир с учетом того, что там есть большая доля инвестиционного жилья, заселяется очень долго, так как жители делают ремонты. В итоге такой объект начинает приносить деньги только через три-четыре года.

С точки зрения сроков окупаемости, возможны исключения, но это индивидуальные случаи, которые должны рассматриваться бюджетным комитетом. Проекты со сроком окупаемости более трех лет у компании есть в некоторых стратегически важных для нас микрорайонах Подмосковья.

Надо сказать, что ШПД-бизнес - это такая игла, на которую ты садишься, и, если хочешь дальше развиваться, тебе нужно постоянно строить или что-то менять. Разговоры аналитиков о появлении каких-то дополнительных контентных сервисов, позволяющих операторам доступа наполнить свои «трубы» и начать зарабатывать больше, пока ни к чему не привели. Единственный более-менее жизнеспособный сервис - это IP-TV, но он не операторами ШПД придуман, и, как правило, проникновение этой услуги в абонентскую базу составляет 20-30%. Примерно такова же, а иногда и меньше, доля в выручке. Поэтому чтобы оставаться успешным игроком, надо постоянно увеличивать зону охвата и стараться наращивать коэффициенты задействования своей сети, то есть, продаж.

- Сталкиваетесь ли вы с проблемой захода в новые дома?

- В дом нужно не только зайти, но и остаться там. Самая сложная проблема в том, что зачастую в доме заняты все стояки, и, несмотря на то, что там стоит наше оборудование, мы просто не можем провести кабель между этажами, потому что в стояке нет свободного места. Есть вариант решения этой проблемы - построить свой отдельный короб, но это деньги, и ради одного абонента это просто неоправданно.

Мы планируем вынести на широкое общественное обсуждение следующую инициативу: чтобы в строительные нормы было введено обязательство для застройщиков по созданию слаботочной инфраструктуры в доме по аналогии с системами водоснабжения или отопления. Мы предлагаем признать слаботочную инфраструктуру неотъемлемой частью жилого дома, да и вообще любого объекта.

Подобную инфраструктуру любой из операторов сможет арендовать на равных условиях. Тогда это будет абсолютно упорядоченный процесс. На мой взгляд, такая модель интересна и выгодна всем участникам рынка и застройщикам, потому что вложения в создание этой инфраструктуры на фоне стоимости всей стройки будут практически незаметны. Но это сделает прозрачным, законным обеспечение объектов связью. Это, своего рода, недискриминационный доступ к инфраструктуре в масштабах здания.

СОТОВЫЙ БИЗНЕС: ПОКА ХВАСТАТЬ НЕЧЕМ

- «Центральный телеграф» еще в 2009 году подписал соглашение о намерении работать в качестве виртуального мобильного оператора (MVNO) на сети «Скай Линка». Как развивается этот проект?

- Мы запустили уже три продукта. Первый продукт - «Домофон», предназначенный для наших абонентов, пользующихся услугами фиксированной связи. Купив у нас услугу мобильной связи, они смогут переадресовать звонки с домашнего телефона на сотовый и уехать на дачу, например.

В апреле мы запустили услугу «Ситифон» - это стационарный мобильный телефон или беспроводной домашний телефон. Эта услуга ориентирована на абонентов, проживающих за городом, и на небольших бизнес-клиентов, которым нужно быстро установить телефон, а прокладывать канал связи до них нецелесообразно.

Третий продукт, который был запущен в мае, - это мобильный интернет QWERTY. Услуга предоставляется с помощью USB-модемов. В летний период рассчитываем, что основные продажи будут среди дачников, а дальше будем искать ниши.

С 17 июля открыли дистанционные продажи через собственный интернет-магазин. Сегодня активно ведем переговоры с дилерами о продаже наших продуктов в Москве и Московской области - работаем не с крупными федеральными ритейлерами, а с небольшими региональными дилерами, поскольку с ними проще и быстрее договориться. Возможно, в будущем, договоримся и с крупными сетями.

- Какая часть вашей абонентской базы пользуется мобильной связью и удалось ли привлечь новых абонентов?

- Пока нам похвастать нечем, активные продажи только начинаются. Сказать, что появление у нас мобильной связи уже позволило нам привлечь дополнительных фиксированных абонентов, нельзя. Мы на это особенно и не рассчитываем. Скорее, это будут дополнительные продажи в фиксированную базу.
За нами закреплено 10 тысяч номеров под проект MVNO. Пока количество абонентов единичное. Мы хотим к осени выйти примерно на 300 подключений телефонных номеров в месяц и столько же модемов.

Уже стартовали дистанционные продажи, скоро начнут работать дилеры, маховик раскрутится к осени. Если мы выйдем на плановые цифры, то к концу следующего года распродадим всю номерную емкость.

В ПОИСКАХ НОВЫХ НИШ

- Вы сказали о поисках новой ниши. Что Вы имеете в виду?

- Например, М2М (mashine-to-mashine или mobile-to-machine - информационные услуги на базе связи между несколькими устройствами без участия человека - ред.). Эта ниша пока нами не освоена, и мы обсуждаем, стоит ли выходить на этот рынок. Вокруг М2М сейчас очень много шумихи, но в России, на мой взгляд, пока нет четкого сложившегося рынка М2М. Если он будет, мы хотим там быть.

Еще одна из возможностей - это выпуск интегрированных беспроводных устройств на базе MVNO «Центрального телеграфа», которые позволяли бы принимать платежи.
Также планируем выпуск туристического планшета, который можно было бы сдавать в аренду туристам. В нем должны быть все необходимые путешественнику приложения (карты, навигатор, заказ такси и т.д.), а также подключение к интернету. Стоимость интернета будет включена в арендную плату, которая, по предварительным расчетам, будет составлять 150 рублей в день.

Все эти ниши в абсолютном выражении не очень большие, но, если набрать какую-то критическую массу нишевых решений, тогда, я убежден, MVNO может жить. Если пытаться, будучи MVNO-оператором, просто повторять набор сервисов, которые дает хост-оператор, все равно с ним никогда не удастся соревноваться - у него и затраты ниже, и скорее всего, уже выстроена дилерская сеть и т.д.

- Когда вы планируете реализовать проект с туристическим планшетом?

- Думаю, этот продукт появится не ранее, чем в следующем году. Дело в том, что это должен быть не просто планшет. Сейчас почти у каждого туриста есть собственный смартфон или планшет. Однако иностранец, приехавший в Москву, вряд ли знает, что есть сервис «Яндекс.Такси», например, и у него уйдет много времени, пока он об этом узнает. А если за 150 рублей в день он может получить устройство, где все необходимое для жизни в Москве есть, он воспользуется этой услугой и возьмет планшет в аренду.

Самое сложное здесь, на мой взгляд, - это собрать «набор» контента, партнеров, которые войдут в этот пул, что-то сделать самостоятельно. Мы планируем одно из приложений сделать самостоятельно, и сейчас ведем переговоры с разработчиками. На это уйдет не менее полугода. Что это за приложение, я пока умолчу.

После запуска предложения для туристов мы можем расширить проект на больший круг потенциальных пользователей. На первом этапе данный проект будет реализован в Москве. Если он будет успешен, возможно, как разработчик этого решения, «Центральный телеграф» будет продавать его в других регионах.

- С 1 декабря в России планируется внедрить услугу сохранения номера при смене оператора сотовой связи (MNP). Это как-то повлияет на бизнес «Центрального телеграфа»?

- Одна из наших услуг - предоставление сотовым операторам номеров в коде АВС (495,499) для абонентов, которые хотят иметь прямой московский номер в дополнение к номерам в коде DEF (903, 916 и т.д.). С введением MNP сотовые операторы, скорее всего, откажутся от предоставления услуги дополнительного номера, потому что это технически усложнит реализацию MNP, потребует больше денег, больше времени и не позволит запустить услугу с 1 декабря 2013 года. Сейчас этот вопрос дискутируется, в том числе в Минкомсвязи.
Частично это повлияет на нашу выручку, но эти доходы мы относим к межоператорским услугам, поэтому, как я говорил, ставку на них не делаем. Более того, доля таких доходов и без MNP постепенно снижается, потому что после введения второго кода в Москве (499) смысл прямого федерального номера не так велик.

ПОЛГОДА НА ПОСТУ

- Вы возглавляете «Центральный телеграф» уже полгода. Что изменилось за это время в компании?

- Изменилась организационная структура, система мотивации, инвестиционная политика, подходы к вложению средств. Это уже в первом квартале нашло отражение.

- Расскажите подробней о системе мотивации.

- Мы с 1 мая ввели систему мотивации по методу MBO (Managеment by Objectives, управление по целям), когда есть сбалансированный набор показателей у каждого руководителя, и они каскадируются вниз на его подчиненных в соответствии с его функциональной зоной ответственности. Там есть как финансовые показатели, так и качественные, связанные, в том числе, с отдельными стратегическими проектами, которые этот менеджер может вести, и т.д. Фактически все зоны операционной деятельности предприятия переведены в MBO-показатели и вменены сотруднику, отвечающему за это по вертикали, с разной степенью нарастания веса этого показателя. От этого зависит вознаграждение.

- Как изменилась организационная структура?

- На мой взгляд, она стала более логичной, но это не радикальная перемена, которая перевернула компанию с ног на голову, изменены некоторые функциональные вещи. Например, строительство сетей доступа ранее относилось к коммерческому блоку, а за магистральную сеть отвечал технический блок. Сейчас эти направления объединены в технический блок - проведено устранение нелогичности.

Считаю, что было избыточным управленческое звено в подразделениях, поэтому на четверть было сокращено количество руководящих позиций. Это не значит, что люди были сокращены. Просто если раньше была группа, в которой был начальник и один подчиненный, то сейчас такие группы объединены в отдел, который возглавляет один руководитель. Стало больше операционных сотрудников.

Частично произошло и сокращение штата - примерно на 5% в целом по компании. В том числе, были сокращены некоторые невостребованные вакансии, но это не имело характер массовых сокращений.