Точка невозврата

ТОП-менеджеры о последствиях пандемии

О проекте

«Точка невозврата» - совместный спецпроект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и РИА Новости. Цель проекта – собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, какие необратимые изменения произошли в бизнесе с приходом пандемии коронавируса.

Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.

Какие необратимые изменения произошли в Вашей компании и в бизнесе в целом с приходом пандемии коронавируса?

Можно ли сказать, что пандемия, в том числе положительно, повлияла на Вашу компанию? Если да, то в чем?

 

Что позволило некоторым компаниям пережить пандемию с меньшими потерями? Какая может быть «страховка» на случай возникновения подобных обстоятельств в будущем?

Необратимых изменений внутри GenerationS не произошло, скорее мы стали еще более гибкими, клиенториентированными и быстрыми, больше чувствуем потребности рынка и создаем под них новые конкурентные продукты. Мы также продолжили работать со стартапами и корпорациями, но при этом использовали больше онлайн-инструментов, которые позволили нам запустить процессы цифровизации в крупных компаниях без потери качества. Пришлось отменить серию образовательных инициатив за границей, где мы планировали познакомить компании с представителями международной инновационной экосистемой. Все переговоры пришлось перевести в онлайн- формат.

Читать далееСвернуть

Мир стал необратимо цифровым. И бизнеса это коснулось в первую очередь. Те, кто откладывал цифровизацию на завтра, вынуждены были срочно догонять. Те, кто успел «до короны», получил мощный стимул развития бизнеса и смог воспользоваться пресловутыми «новыми возможностями, которые дает кризис». Это относится и к нашей компании. Маркетплейс ВБЦ предоставляет технологическую платформу для организации онлайн-взаимодействия между клиентами и поставщиками финансовых продуктов. Пандемия подтвердила выигрышность изначально выбранного нами пути — к тотальной цифровизации бизнес-процессов как внутри компании, так и внутри нашего продукта.

Читать далееСвернуть

Самое яркое изменение прошлого года в лизинговой отрасли — глобальное ускорение цифровизации. Мы сильно сократили отставание от банков и страхования по степени развития дистанционных каналов работы с клиентами. Если до пандемии многие из них были не готовы переходить в онлайн, по старинке требуя «синюю» печать на документах, то уже к концу прошлого года 90% наших клиентов, например, стали активными пользователями личного кабинета. Ситуация подтолкнула процессы автоматизации бизнес-процессов и приблизила полностью цифровую лизинговую сделку. Теперь уже не стоит вопрос о необходимости диджитализации лизинга, фактически это только дело времени для тех игроков, которые хотят развиваться.
Как и в остальных сферах бизнеса, поменялся подход к самой организации деятельности. Лизинговая отрасль работает с реальными активами, поэтому полностью нашу работу в удаленный формат перевести невозможно. Но все-таки большую часть процессов можно осуществлять в онлайне. В прошлом году стартовал проект «мобильный офис», который на самом деле мы начали разрабатывать еще до пандемии для повышения эффективности использования офисов при росте бизнеса и штата. Этот эксперимент, который в какой-то момент стал вынужденным, в этом году мы разворачиваем более широко, чем планировали. А удаленные форматы взаимодействия — это другие подходы, изменение в работе внутренних IT-систем, и, конечно, расширение возможностей для клиентов.

Читать далееСвернуть

Я бы назвал три важных изменения: новые подходы к существующим процессам, улучшение культуры взаимодействия внутри команд, а также практика взаимодействия с клиентами.
Во-первых, пандемия позволила пересмотреть ранее сформированные стереотипы по необходимости присутствия в офисе. Мы — компания непрерывного цикла, обслуживающая клиентов в режиме 24/7 и находящаяся на постоянной связи с партнерами, один из которых —РЖД. Сложно было представить, что даже 30% сотрудников могут работать удаленно. Однако, за счет слаженных действий ИТ-команды и бизнеса уже в середине марта 2020 года мы смогли перевести более 95% офисных сотрудников на дистанционный формат. Несмотря на то, что сейчас мы вернулись к офисному режиму, у сотрудников есть возможность работать два дня в неделю из дома. Кроме того, гибкий график способствует уходу от практики закрепленных рабочих мест. Мы сейчас перепланируем офисное пространство, чтобы создать гибкий офис, где любой сможет работать без привязки к рабочему месту.
Во-вторых, пандемия позволила взглянуть по-другому на взаимодействие команд. Все регулярные встречи и планерки мы оставили в онлайн формате. Благодаря этому встречи стали гибче, короче и эффективнее. Но самый главный результат пандемии — это сокращение числа таких конференций и решение большинства вопросов по электронной почте, что позволяет сотрудникам рациональнее распоряжаться рабочим временем.
В-третьих, пандемия ускорила цифровизацию взаимоотношений с клиентами за счет развития личного кабинета клиента и API интеграцию ИТ-систем, перехода на электронный документооборот. Многие цифровые инициативы, которые у нас сейчас реализовываются, появились как раз на фоне ограничений, показав, что традиционные процессы можно делать намного эффективней за счет современных инструментов.

Читать далееСвернуть

Пандемия, безусловно, отразилась как на нашей компании, так и на всем радиобизнесе. Если посмотреть на динамику, то в целом потери за счет локдауна составили на рынке радио около 30%. Наша компания прошла эти изменения достаточно неплохо, если говорить о рекламных доходах, но для этого нам пришлось сделать многое. Мы смогли оперативно перевести сотрудников на удаленную работу, изменить свои подходы и эффективно распределить ресурсы даже с учетом оптимизации. Были использованы новые технологии для создания спецпроектов, для проведения эфира и организации бизнес-процессов. Мы сохранили коллектив во время пандемии, не был уволен ни один сотрудник, и это было консолидированное решение и руководства ГПМ Радио, и всего холдинга. Из негативных последствий — пришлось отказаться от части исследований и оптимизировать этот ресурс. Но уже сейчас мы потихоньку возвращаем аудиторные объемы по выборке, которых лишились в прошлом году. Надеемся войти в 2022 год абсолютно обновленными и вернуть все то, что пришлось сократить в период пандемии.

Читать далееСвернуть

Для банковского бизнеса пандемия стала глобальным вызовом. В кратчайшие сроки произошла трансформация бизнес-процессов, изменение способов коммуникаций. В этих условиях важно было сохранить эффективность рабочего взаимодействия и корпоративную общность команды. Модель работы с клиентами также претерпела изменения — увеличилась доля цифровых сервисов и технологий, клиенты массово переходили на дистанционные каналы обслуживания и общения с банком. ПСБ сконцентрировался на обеспечении максимально клиентоориентированного подхода в онлайн-пространстве, удобстве, скорости и доступности услуг. В решении этих задач, безусловно, помогли принципы и инструменты, лежащие в основе концепции устойчивого развития. Поиск новых форматов эффективного взаимодействия с сотрудниками, партнерами и клиентами- это то, что вышло на первый план.

Читать далееСвернуть

«ТрансЛес» работает в сфере железнодорожной и мультимодальной логистики. В начале пандемии мы ожидали большего падения рынка железнодорожных перевозок, но по итогам года оно составило менее 3 % к объемам 2019-го. Лесопромышленный комплекс, для которого мы организуем логистику, справился лучше других отраслей, поэтому наша компания пережила год без особой корректировки производственных и финансовых показателей. Тем не менее, произошла значительная смена общей парадигмы. Необратимым, пожалуй, стал режим 24/7, который предоставил больше возможностей для взаимодействия с клиентами при удаленном формате работы. Теперь от этого сложно отказаться, особенно имея диверсифицированный портфель клиентов с большой разницей в часовых поясах.
Пандемия способствовала более быстрой реализации тех решений, которые мы ранее планировали для улучшения эффективности работы. Это коснулось внутренних бизнес-процессов, в основном в IT и коммерческом блоках, и развития направлений взаимодействия с клиентами: экономической интеграции, увеличении продуктовой линейки, повышении качества услуг.

Читать далееСвернуть

Пандемия обнажила необходимость быстрой трансформации. Девиз «Do or Die» стал актуальным как никогда — или ты успеваешь вслед за меняющейся внешней средой, или ты просто не выживаешь. Я имею в виду бизнес.
Те, кто не смог быстро адаптироваться к новым условиям, очень быстро оказались «за бортом»: не ушедшие в период локдауна в онлайн компании сегментов retail, сферы услуг, образования и индустрии развлечений испытали резкое падение выручки, а в ряде случаев и вовсе были вынуждены продать бизнес. Компании, которые не сумели оперативно наладить внутреннюю коммуникацию и координацию бизнес-процессов на удаленке, потеряли клиентов. Не отыскавшие путей диверсификации — когда то, что всегда работало раньше, вдруг перестало — лишились доли рынка.
В каком-то смысле сфере консалтинга оказалось проще пережить пандемию. Как в силу «виртуальности» результата интеллектуального труда, который по сути является продуктом консалтинговых компаний, так и благодаря тому, что, когда прошел первый шок, многим компаниям понадобился квалифицированный совет, как жить дальше. И именно здесь услуги консультантов оказались максимально востребованными. Думаю, мир постковидного периода никогда не будет прежним. В этом смысле все изменения, которые произошли за последний год с небольшим, можно назвать необратимыми.

Читать далееСвернуть

Как ни парадоксально это прозвучит, но пандемия в отношении внутренних бизнес-процессов стала своего рода ускорителем. Многие проекты, которые зрели и готовились в нашей компании долгое время, во времена критических вызовов обрели четкую форму и были запущены в работу. Мы стали динамичнее, технологичнее, показали, в первую очередь, самим себе, что мы команда, что мы легко учимся новому и готовы к любым переменам.
Безусловно, существует и обратная сторона. Несколько размывается привычный Work-Life balance, растет нагрузка, возникают дополнительные расходы на IT-инфраструктуру. Но в итоге повысилась общая эффективность того, что мы делаем, в том числе, повседневных, рутинных процессов. Даже в элементарном: сотрудники не тратят время в пути на работу.

Читать далееСвернуть

При планировании грузовой железнодорожной работы приходилось разрабатывать не один оперплан, а сразу несколько сценариев, которые учитывали бы все возможные варианты развития ситуации. Высокая оперативность принятия решений в сочетании с неопределенностью потребовала большей концентрации, четкого взаимодействия и командного настроя. Стараемся этот темп не снижать и сейчас.

Читать далееСвернуть

Изменилось отношение к общению. Теперь очная деловая встреча не является обязательным условием продуктивного взаимодействия. Вряд ли когда-нибудь я перестану считать встречи «вживую» лучшим инструментом в сравнении с альтернативными способами коммуникации. И всё же сегодня люди гораздо более открыты к дистанционному диалогу. Многие важные совещания, конференции и даже бизнес-встречи теперь мы проводим в формате online, чтобы не подвергать друг друга опасности и более продуктивно использовать собственное время. Более того, Группа Компаний «Европейская Юридическая Служба» занимается дистанционными юридическими, медицинскими, финансовыми и другими услугами. Сегодня потребитель гораздо более лоялен к такому виду сервиса и начинает смотреть на него как на необходимость. Сразу вспоминаю мою статью в «Коммерсантъ» в 2014 году, когда я рассказывал о том, как продавать «ненужный потребителю, но крайне полезный продукт» (дистанционную юридическую услугу). Сегодня всё иначе. «Юрист 24», «Теледоктор 24» и «Автоассист» — для многих обязательное условие комфортного существования, а не побочные продукты

Читать далееСвернуть

Пандемия оказала огромное влияние на весь авиационный мир. Отрасль столкнулась с самым масштабным кризисом за всю свою историю, и он еще не пройден. Для аэропорта Пулково ключевой задачей — помимо сохранения коллектива, защиты здоровья и поддержки наших сотрудников в условиях стресса и неопределенности — стала адаптация к новым условиям, при том что падение трафика доходило до 90%.
Мы использовали время пандемии очень продуктивно: провели настоящую генеральную уборку всех своих бизнес-процессов. В результате изменили подход к контрактам, прайс-листам, внутренним документам, что привело к увеличению доходов, и провели ряд структурных изменений. В компании появился единый бэк-офис для обработки документов и проведения платежей.
Мы не остановили ни один ключевой проект, несмотря на критичное сокращение доходов. В том числе, продолжили масштабную ИТ-трансформацию компании. В этот же период провели крупный тендер на управление площадями магазина беспошлинной торговли в международной зоне. Наш партнер в кратчайшие сроки провел модернизацию. Открытие обновлённого магазина состоялось в начале 2021 года. Сейчас, когда число рейсов за рубеж растет, он очень востребован у пассажиров Пулково.
В зоне внутренних рейсов в 2020 год окрылись более 10 новых торговых объектов. Пассажирам и гостям аэропорта Пулково доступны новые концепции кафе, ресторанов и магазинов. Среди них есть как международные имена, так и популярные локальные бренды.

Читать далееСвернуть

Да, как бы это странно ни звучало, но для GenerationS пандемия принесла больше положительного. Во-первых, в прошлом году многие компании осознали, что инновации — это возможность сохранить бизнес, удержать его наплаву в этот не простой период. Соответственно, многие активно занялись формированием инновационной стратегии и определением формата работы со стартапами. Во-вторых, глобальный тренд на цифровизацию, который начался несколько лет назад, пережил настоящий бум. Потому что компании, особенно промышленные с филиалами в регионах, поняли насколько цифровые технологии помогают им быть не только на шаг впереди конкурентов, но и существенно оптимизировать производственные процессы. Спрос на инновации ничуть не уменьшился за прошлый год, скорее наоборот. Мы, например, смогли довести до конца уже запущенные программы и запустить новые с РЖД, Лентой, Счетной палатой РФ, Уралхимом.

Читать далееСвернуть

В целом для IT-компаний и бизнеса, ориентированного на онлайн, пандемия стала катализатором всех процессов, ускорения внедрения новых IT-идей. Подстегнутые коронакризисом, они смогли выйти на принципиально новый уровень, на котором процессы уже не делятся на офлайн и онлайн. Потому, что «запасной парашют» в офлайн-мире уже просто не нужен.
Для ВБЦ 2020 год стал прорывным, мы получили мощный стимул для роста и развития и воспользовались им в полной мере. Так, выручка группы по итогам 2020 года выросла на 124% по сравнению с итогами 2019 года до 1,56 млрд рублей, продемонстрировав рост. А показатель EBITDA впервые в истории компании превысил 100 млн рублей.

Читать далееСвернуть

Во-первых, мы увидели спрос на лизинг в тех сегментах, которые раньше слабо использовали этот инструмент финансирования. Например, в медицине и IT-инфраструктуре, где в нашей компании наблюдался существенный прирост нового бизнеса. Кроме этого, вырос спрос на лизинг при обновлении корпоративных автопарков. Если в 2019 году только 9% всех автомобильных продаж происходили с использованием лизинга, то в 2020 году эта доля выросла сразу до 11%. То есть бизнес стал более активно искать эффективные способы финансирования для развития своей деятельности и чаще обращаться к лизингу как к привлекательному варианту инвестиций в модернизацию и расширение производственной базы.
Во-вторых, для удовлетворения растущего запроса на дистанционный формат взаимодействия со стороны клиентов нам приходится активно работать над цифровым усовершенствованием: развивать функционал личного кабинета, расширять возможности электронного документооборота для тех компаний, которые к этому готовы, а их количество растет. Например, если раньше 30% наших клиентов пользовались электронными счетами-фактурами, то сейчас их уже 40%. Мы не только настраиваем новые интерфейсы, но и перестраиваем внутренние процессы — во внутреннем документообороте к концу этого года планируем стать полностью безбумажной компанией. В конечном итоге эта вынужденная мера поможет нам экономить время и деньги, и конечно, это позитивное изменение.

Читать далееСвернуть

Прежде всего, пандемия научила нас новым методам командной работы. Во время ковидных ограничений мы запустили ключевые стратегические проекты: внедрили систему непрерывных улучшений, дали старт цифровой трансформации и развитию клиентского сервиса через инструмент CJM. Освоили методологию SCRUM/Agile, перешли на использование JIRA, Confluence, Trello и др. Сейчас некоторые члены нашей команды работают из других городов и даже стран, не теряя эффективности.
В 2020 году мы многократно усилили цифровое направление. Существенно расширили функционал «Личного кабинета клиента» и приложения для оценки качества подаваемых крытых вагонов «Мобильный репортер ПГК». Приступили также к созданию двух знаковых продуктов — Системы помощи диспетчерам и Логистическому оптимизатору, собрав продуктовые команды, работающие по методологии agile. Уже получены первые результаты, в частности значимо оптимизированы расходы на порожние пробеги. С помощью математических моделей и машинного обучения в компании прогнозируют подход вагонов, разрабатывают оптимальные маршруты следования грузовых поездов и определяют наиболее выгодный способ отправки подвижного состава в ремонт.
Еще одним знаковым проектом 2020 года стал запуск второй волны Системы постоянных улучшений. Она охватила Новосибирский, Ярославский и Санкт-Петербургский филиалы, а также ключевые функции корпоративного центра: коммерцию, управление парком, логистику, ремонт. Новые подходы к текущим процессам, которые предложили сотрудники, принесли, по предварительной оценке, общий экономический эффект в размере 10% от EBITDA.
Могу точно сказать, что пандемия показала, как важно мыслить нестандартно, уметь принимать решения быстро, использовать новые технологии, а также слушать и слышать своих партнеров.

Читать далееСвернуть

Компания изменилась, но это стало для нее новым витком развития бизнеса, толчком для освоения новых технологий. Позитив заключается именно в этом. Мы еще больше нарастили наши охваты в цифровой среде, соединили новые технологии с возможностями радио для создания специальных проектов, таких, например, как «Мурзилки Live 360» на смотровой площадке башни «Федерация». Мы стали более оперативные, более технологичные, стали больше заботиться о себе и своей компании, ценить то, где мы находимся. Наш бизнес начинает восстанавливаться, и мы надеемся, что дальше индустрия вернет свои позиции.

Читать далееСвернуть

Кризис — это время возможностей. Но только для тех, кто своевременно реагирует на меняющуюся ситуацию. Пандемия ускорила переход на новые каналы взаимодействия с клиентами и гибридные форматы работы, и в этом смысле позитивно повлияла на корпоративные результаты. Дистанционное взаимодействие заставило больше ценить преимущества живого человеческого общения. Непростая ситуация в экономике повысила роль и ответственность компаний перед обществом. В ПСБ была утверждена политика корпоративной социальной ответственности и запущен процесс внедрения ESG-принципов в соответствии с российскими и международными стандартами. Сегодня мы реализуем комплексный подход к управлению социальными и экологическими аспектами в своей деятельности.

Читать далееСвернуть

Пандемия показала ценность адаптивного мышления, так как нам пришлось в кратчайшие сроки принимать решения, от которых зависело движение грузопотоков наших клиентов в условиях ограничений в разных регионах. В силу масштаба и требований к безопасности сфера грузовых железнодорожных перевозок меняется медленно, тем не менее она продемонстрировала способность оперативно реагировать на изменения и по факту стала драйвером роста в период пандемии и постпандемии.

Читать далееСвернуть

С уверенностью могу сказать, что да, позитив есть, и он перевешивает негативные эффекты. Так, в условиях вынужденной изоляции мы наконец сделали то, на что было бы сложно решиться без внешних обстоятельств — перешли на систематизированный удаленный формат взаимодействия с сотрудниками, что позволило значительно увеличить эффективность нашей работы.

Хотелось бы также отметить, что карантин во многом реализовал главную мечту клиента — доступность консультанта 24/7. Мы, как и многие наши коллеги, не прекращали работу ни на день, несмотря на введение ограничительных мер.

Органическим образом на смену сотрудникам, которые оказались не эффективными в тайм-менеджменте, не мотивированными и не смогли справиться с новыми условиями работы, пришли новые — гибкие, ответственные, самостоятельные и инициативные, что еще более усилило нашу команду. Наконец, нам удалось сократить издержки, что положительно сказалось на темпах роста выручки компании по итогам 2020 года.
Кроме того, пандемия поистине открыла новую веху в истории нашей компании. Протестировав все возможности удаленного взаимодействия, в том числе технические, и осознав, что сейчас самое верное время, мы приняли решение о запуске нового образовательного проекта — онлайн Школы M&A для студентов ВУЗов. Первый поток уже завершил обучение, а самые толковые студенты получили приглашения стать частью команды ALTHAUS.
Это был челлендж для нас — в кратчайшие сроки сформировать программу, собрать сильнейший преподавательский состав из числа практикующих специалистов — сотрудников нашей компании и компаний-партнеров по нашей международной сети WTS Global, провести отбор, скоординировать ребят, организовать трансляции лекций и, наконец, собрать всех вместе в офисе ALTHAUS на выпускной. Но мы справились!

Читать далееСвернуть

Пандемия ускорила внедрение онлайн-технологий. III Столыпин-форум «Иммунная система мировой экономики», который мы провели 3-4 сентября 2020 года, проходил в гибридном формате: все деловые сессии можно было смотреть из любого уголка мира, а иностранные спикеры принимали участие онлайн. За два дня более 3 тыс. человек приняли участие в форуме в интерактивном формате, а 200 тыс. зрителей из 67 стран мира следили за онлайн-трансляцией.

Читать далееСвернуть

В нашем случае позитив — в эффективном бизнесе и выдающихся результатах. При росте страхового рынка на 4% за 2020 год общий объем сборов «Абсолют Страхования» вырос на 37% (по сравнению с аналогичным периодом 2019-го) и составил 6,36 млрд рублей. Объем выплат по страховым событиям составил 2,04 млрд рублей (рост на 28%). СК «Абсолют Страхование» вошла в ТОП-20 страховщиков non-life, и среди них в ТОП-3, показавших самый большой темп роста сборов. В общем рэнкинге страховых компании (life + non-life) «Абсолют Страхование» поднялась на 8 позиций по итогам 2020 года, заняв 30 место. Мы искренне гордимся таким успехом. Это реально очень стремительный рывок вперед.

Читать далееСвернуть

Пандемия стала вызовом, который заставил быстро мобилизоваться и отказаться от тех процессов, которые оказались недостаточно эффективными. Как итог наша команда стала более сильной и сплоченной, появились новые идеи и решения. Режим удаленной работы также позволил внедрить нововведения, от которых мы не планируем отказываться. Например, совещания в режиме онлайн позволяют экономить время нашим коллегам, работающим на перроне. Дистанционный формат обучения на онлайн-платформе дает возможность сотрудникам проходить курсы в удобном месте в удобное время. Также в период пандемии мы провели большой проект кросс-функционального обучения: коллеги учили друг друга, например, основам финансовой грамотности, работе с закупками, смежному функционалу. Это позволило нам повысить число универсальных сотрудников в три раза.

Читать далееСвернуть

У многих компаний процессы перестройки (в данном случае из офлайн-формата в онлайн) происходят быстрее, чем у других. Например, многие международные компании активно вводили работу из дома несколько дней в неделю и до пандемии. На примере нашей компании могу сказать, что ключ к успеху — это скорость и хорошая команда, которая может легко адаптироваться к новым условиям. Еще важно предлагать новые продукты, возможности для клиентов, которые как раз будут пользоваться спросом в тот или иной период. Ведь если в новых условиях потребности клиента меняются, сложно оставаться со старыми продуктами и рассчитывать на такой же спрос, но в новых условиях. Нужно стараться быть первопроходцем в чем-то, быть на шаг впереди конкурентов. Да, это не всегда легко, но возможно. Например, в прошлом году мы были первыми в России, кто выпустил аналитический отчет «Адаптация к новой инновационной реальности: тренды, технологии, перспективы», где рассказали, как пандемия повлияла на инновационную экосистему.

Читать далееСвернуть

Вряд ли есть универсальный рецепт страховки от новых потрясений. Как любая, даже самая современная армия готовится к «войне вчерашнего дня», так и бизнес может готовиться к уже прошедшему кризису. Новый кризис – новый сценарий, его невозможно предугадать и подстелить соломку. Но никто не отменял классические способы защиты: создание резервного фонда, диверсификация продуктовой линейки, готовность максимально быстро с минимальной бюрократической инерцией перестраивать внутренние бизнес-процессы. Все это вкупе может спасти компанию практически при любом кризисе.

Читать далееСвернуть

Главная страховка — во взвешенном подходе к формированию программы капвложений, инвестиций и долговых обязательств, чтобы обеспечить компанию запасом прочности при любых изменениях. Залог успеха — в создании высокопрофессионального коллектива единомышленников, постоянном совершенствовании технологий, оценке рисков в среднесрочной и долгосрочное перспективе.
Всего предугадать невозможно, но можно максимально осмыслить полученный опыт и понять, что даже серьезный вызов — это только следующий шаг в игре.

Читать далееСвернуть

В первую очередь, хотелось бы отметить беспрецедентный уровень поддержки реального сектора экономики со стороны государства в этот непростой период, в том числе субсидирование кредитования на цели выплаты заработной платы работникам компаний, перенос сроков уплаты налогов и иных обязательных платежей. Многим компаниям эти меры помогли удержаться на плаву. Запас устойчивости каждого конкретного бизнеса определялся его технической готовностью гибкостью системы управления и способностью команды адаптироваться к новым условиям.
Ключ к успеху в условиях кризиса — своевременный анализ и прогнозирование сценариев развития ситуации, проведение стресс-тестирований с разработкой корректирующих мероприятий, нацеленность на результат.

Читать далееСвернуть

Процесс пандемии еще не окончен, ситуация до сих пор остается сложной, и, к сожалению, страховки от этого нет. Но уже есть опыт, который позволяет понять, как двигаться дальше, что делать, как реагировать на вызовы, которые с нами происходят. Например, мы узнали, что такое удаленная работа, и поняли, что часть наших департаментов готова эффективно работать по этой системе. Мы попробовали и новый организационный подход — комбинированный график в случае осложнения ситуации. Мы понимаем, как достаточно оперативно обеспечивать безопасность наших сотрудников в период пандемии. То есть сейчас мы более позитивно и с высокой готовностью относимся к этим процессам. И, если честно, чем сложнее ситуация, тем быстрее происходит развитие, и это позволяет в том числе нашему бизнесу расти и меняться.

Читать далееСвернуть

Я бы назвал два важных элемента, дающих гибкость бизнесу и повышающих шансы на выживание, — команда и современные процессы и технологии.
Любая компания — это, прежде всего, люди. От их отношения к работе, готовности к нестандартным ситуациям, стремления делать больше, чем написано у них в должностной инструкции, зависит, добьется ли бизнес поставленных целей. Именно поэтому необходимо инвестировать в развитие корпоративной культуры. Если все сделано правильно, сотрудники будут эффективны на своих рабочих местах, мотивированы для достижения лучших результатов и готовы оставаться с компанией в долгосрочной перспективе при любых внешних обстоятельствах.
В моем понимании, важно верить в команду и ее силу. Мне было очень непросто принять решение перевести одним из первых компанию на удаленный режим (в середине марта 2020 года), но вера в самоорганизованность и взаимную ответственность специалистов позволила это сделать. Коллектив компании ответил на проявленную заботу небывалым ростом производительности.
Кроме того, любой современный бизнес немыслим без вложений в современные технологии. В июне 2019 года мы первой среди российских транспортных компаний перешли на SAP S/4HANA. Благодаря этому решению мы получили надежную платформу, вокруг которой начали цифровизацию. В результате смогли внедрить те инновации, о которых я уже говорил выше, а также приступить к разработке новых перспективных продуктов. «Система непрерывных улучшений» также одна из лучших практик, и мы первая в нашей индустрии компания, которая начала ее применять. За счет мероприятий по снижению издержек даже в период падения объемов на рынке мы смогли продемонстрировать сильные результаты.
Поэтому я всем рекомендую инвестировать в команду и развитие процессов, а также внедрение лучших практик — это и есть та самая «страховка», которая обеспечит бесперебойную работу компании при любых обстоятельствах.

Читать далееСвернуть

Период пандемии показал критическую важность «прозрачности» бизнеса — в отношении клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников, своих продуктов и ценностей. Для компаний эта прозрачность вышла за рамки обязательства раскрывать финансовые показатели или работать «в белую». Ведь глобальная цифровизация позволяет практически мгновенно получить доступ к различного рода информации: о производительности, репутации, корпоративной культуре или социальной ответственности. Таким образом, «страховкой на будущее» может стать повышенное внимание качеству продукта и легитимности деятельности уже сейчас. Естественно, это не отменяет необходимости формирования финансовой подушки безопасности на случай новых кризисов.

Читать далееСвернуть

Рецепт только один — подготовиться ко всем возможным кризисным сценариям. Для этого мы еще в 2019 году внедрили систему обеспечения непрерывности бизнеса на уровне международных стандартов. После сценарного анализа угроз выявили семь глобальных рисков и разработали семь антикризисных сценариев. Как раз один из этих рисков под названием «Эпидемия» и реализовался в прошлом году. Благодаря такой системе компания может быстро сориентироваться и перестроиться в изменившейся среде, чтобы не останавливать бизнес. На своем опыте могу сказать, что такой подход работает. В первую волну мы продолжили осуществлять полный комплекс обслуживания клиентов, начиная от дистанционных консультаций и формирования коммерческих предложений до обмена всеми необходимыми документами.

Читать далееСвернуть

«Страховкой» на случай возникновения подобных ситуаций в будущем могут быть только опыт и предприимчивость, которые позволяют представителям event-индустрии находить новые инструменты для преодоления кризисов. Например, во время пандемии коронавируса мы смогли оперативно внедрить онлайн-технологии. Но они не являются панацеей, и в случае возникновения других вызовов в будущем мы найдем новые антикризисные инструменты.

Читать далееСвернуть

Действовать активно и упорно вне зависимости от обстоятельств, рассматривать «сегодня» всегда через призму завтрашнего дня, помнить, что продвинутые информационные технологии (сбор, хранение, преобразование и передача информации) — основа любого бизнеса в любые времена.

Читать далееСвернуть

Я однозначно считаю ключевыми факторами успеха: 1. Клиентоцентричный подход — клиенты должны быть всегда довольны. 2. Инвестиции в технологии — цифровая трансформация сервиса и внутренних бизнес-процессов не должна останавливаться. «Абсолют Страхование» инвестировала в цифровые технологии задолго до пандемии, во время пандемии мы не остановили ни один IT-проект. И это дало отличные результаты.

Читать далееСвернуть

Страховка — это непрерывное развитие и готовность быстро меняться. В условиях неопределенности преимущество получают гибкие компании, готовые быстро адаптироваться, предлагать новые услуги, опережать и создавать спрос. В 2020 году аэропорт Пулково провел работу по получению финансовой поддержки. Мы высоко оценили готовность государственных структур и банков идти нам навстречу в сложившейся ситуации. Субсидирование позволило нам сохранить штат сотрудников. Кроме этого, средства были предназначены для поддержания деятельности предприятия. Также акционеры компании поддержали наши оптимизационные меры и проекты развития. Они признали успешными итоги нашей работы за 2020 год и утвердили выплату годовой премии для всего персонала.

Читать далееСвернуть