Точка невозврата

ТОП-менеджеры о последствиях пандемии

О проекте

«Точка невозврата» - совместный спецпроект Агентства экономической информации ПРАЙМ, Ассоциации менеджеров и РИА Новости. Цель проекта – собрать и систематизировать мнения кандидатов рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» о том, какие необратимые изменения произошли в бизнесе с приходом пандемии коронавируса.

Ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» составляется Ассоциацией Менеджеров с 2001 года с целью выявления эффективных управленческих практик и формирования новой российской управленческой элиты.

Какие необратимые изменения произошли в Вашей компании и в бизнесе в целом с приходом пандемии коронавируса?

Можно ли сказать, что пандемия, в том числе положительно, повлияла на Вашу компанию? Если да, то в чем?

 

Что позволило некоторым компаниям пережить пандемию с меньшими потерями? Какая может быть «страховка» на случай возникновения подобных обстоятельств в будущем?

Пандемия коронавируса изменила многих из нас. И некоторые изменения действительно стали необратимыми. Мы больше никогда не будем сомневаться, что способны решить любую задачу, в условиях, когда казалось бы нет никого выхода, когда не летают самолеты, не работают заводы, границы закрыты, а люди не могут встречаться друг с другом. Все возможно, если верить в результат и работать сообща не покладая рук.

Читать далееСвернуть

Во-первых, пандемия показала, что присутствие бизнеса в онлайне — это необходимость. Рынок перестроился вслед за покупателями, которые оценили удобство дистанционного способа потребления, и мы видим, что даже с частичной отменой ограничений интерес к онлайну не упал. А новые бизнесы стараются сразу выходить в онлайн. 

Во-вторых, пандемия и вызванная ей массовая удаленка помогли понять, что работа в удаленном формате вполне возможна и даже более эффективна, чем работа из офиса. В результате подавляющее большинство компаний, и CloudPayments в их числе, перешли на гибридный формат работы. Так в нашей компании большинство работников предпочитают частичную удаленку с присутствием в офисе 2-3 раза в неделю.

В-третьих, выросла эмпатия, причем это касается как бизнесов, которые поддерживают друг друга в трудные времена, так и людей. Это и онлайн-донаты артистам на онлайн-концертах, и поддержка донатами кумиров при отмене фестивалей, и чаевые курьерам и сборщикам заказов, и рост благотворительных платежей. Эту тенденцию я вижу и у сотрудников, которые активно подписываются на рекуррентные платежи в поддержку различных фондов.

Читать далееСвернуть

Скорее всего, не изменилось. А наоборот, подтвердилась уверенность в том, что вектор развития компании, который был принят много лет назад, и который учитывал в первую очередь автоматизацию труда и процессов, с целью повышения эффективности менеджмента и ресурсов, правильный и наиболее конкурентоспособный в нашей отрасли.

Читать далееСвернуть

Мир стал необратимо цифровым. И бизнеса это коснулось в первую очередь. Те, кто откладывал цифровизацию на завтра, вынуждены были срочно догонять. Те, кто успел «до короны», получил мощный стимул развития бизнеса и смог воспользоваться пресловутыми «новыми возможностями, которые дает кризис». Это относится и к нашей компании. Маркетплейс ВБЦ предоставляет технологическую платформу для организации онлайн-взаимодействия между клиентами и поставщиками финансовых продуктов. Пандемия подтвердила выигрышность изначально выбранного нами пути — к тотальной цифровизации бизнес-процессов как внутри компании, так и внутри нашего продукта.

Читать далееСвернуть

Пандемия обнажила необходимость быстрой трансформации. Девиз «Do or Die» стал актуальным как никогда — или ты успеваешь вслед за меняющейся внешней средой, или ты просто не выживаешь. Я имею в виду бизнес.
Те, кто не смог быстро адаптироваться к новым условиям, очень быстро оказались «за бортом»: не ушедшие в период локдауна в онлайн компании сегментов retail, сферы услуг, образования и индустрии развлечений испытали резкое падение выручки, а в ряде случаев и вовсе были вынуждены продать бизнес. Компании, которые не сумели оперативно наладить внутреннюю коммуникацию и координацию бизнес-процессов на удаленке, потеряли клиентов. Не отыскавшие путей диверсификации — когда то, что всегда работало раньше, вдруг перестало — лишились доли рынка.
В каком-то смысле сфере консалтинга оказалось проще пережить пандемию. Как в силу «виртуальности» результата интеллектуального труда, который по сути является продуктом консалтинговых компаний, так и благодаря тому, что, когда прошел первый шок, многим компаниям понадобился квалифицированный совет, как жить дальше. И именно здесь услуги консультантов оказались максимально востребованными. Думаю, мир постковидного периода никогда не будет прежним. В этом смысле все изменения, которые произошли за последний год с небольшим, можно назвать необратимыми.

Читать далееСвернуть

Усилились те тренды, которые существовали и до пандемии. Например, мы активно генерировали контент для YouTube-канала компании, развивали
дистанционные продажи. Это особенно важно, так как часть проектов ГК «РКС Девелопмент» представлена курортной недвижимостью России. С
приходом пандемии мы направили туда еще больше ресурсов и сделали ставку на эти каналы продвижения и продаж проектов.
Кризис — это всегда время возможностей для сильных игроков рынка и время потерь для слабых. С 2010 года наша компания предлагает покупателям жилье с готовой отделкой. Когда наступил кризис 2014 года, мы чувствовали себя очень комфортно — покупателей интересовали преимущественно лоты с отделкой. Тогда все застройщики начали искать возможности для создания такого предложения, а у нас оно уже было готово. Для сильного игрока очень важно опережать тренды рынка, а не следовать за конкурентами. Этого принципа наша компания придерживается на протяжении всего своего существования.
Когда наступает кризис, мы понимаем какие инструменты сработали, а какие нет. На сработавшие инструменты мы и делаем ставку.

Читать далееСвернуть

Полностью поменялась парадигма, в которой мы жили и работали, и это коснулось всех отраслей. Банковское обслуживание корпоративного бизнеса — не исключение. До пандемии личное оффлайн-общение с клиентами занимало очень много времени, и сложно было представить, что это изменится. Но вот уже больше года мы работаем по большей части удаленно, а живых встреч с клиентами стало в разы меньше, чем раньше. Это сильно поменяло работу клиентских менеджеров. Сейчас нет возможности «считывать собеседника», сидя за столом переговоров. Несмотря на негласный этикет, часть собеседников не включает камеру, у кого-то вместо видео — просто фотография или черный экран. А ведь клиентский менеджер всю жизнь учился тому, как вести личные переговоры, работать с отказами. Теперь нужны совершенно иные навыки, чтобы кратко и емко, но точно донести свои мысли. Можно вспомнить известный термин из теории продаж — elevator pitch, дословно — презентация в лифте. Представьте, что вы встречаете в лифте финансового директора компании, с которой ходите работать. И за эти 30 секунд, пока вы поднимаетесь в лифте, вам надо рассказать, почему ваш продукт лучше, чем у конкурента и заинтересовать.

Читать далееСвернуть

Необратимых изменений внутри GenerationS не произошло, скорее мы стали еще более гибкими, клиенториентированными и быстрыми, больше чувствуем потребности рынка и создаем под них новые конкурентные продукты. Мы также продолжили работать со стартапами и корпорациями, но при этом использовали больше онлайн-инструментов, которые позволили нам запустить процессы цифровизации в крупных компаниях без потери качества. Пришлось отменить серию образовательных инициатив за границей, где мы планировали познакомить компании с представителями международной инновационной экосистемой. Все переговоры пришлось перевести в онлайн- формат.

Читать далееСвернуть

Об обратимости изменений судить сейчас довольно сложно. Во-первых, пандемия ещё не окончена, и по мере её дальнейшего развития, в зависимости от того, насколько долго она продлится и каких масштабов достигнет, может произойти ещё довольно много изменений. Во-вторых, мы пока можем только гадать, каким будет мир после завершения пандемии и с какими вызовами придется столкнуться бизнесу, так что наработанные за время пандемии схемы организации бизнес-процессов вполне могут претерпеть новые изменения под влиянием этих условий. Но в целом можно констатировать несколько ключевых моментов. Пандемия заставила более активно использовать современные медиа для организации рабочих процессов. В свете этого давно озвучиваемая идея перевода многих процессов в онлайн получила возможность для апробации и отладки. В целом большинство компаний смогли убедиться, что сейчас значительная часть сотрудников может вполне успешно выполнять свои функции в удаленном или частично-удаленном (то есть, с посещением офиса один-два раза в неделю) режиме. Также большинство совещаний, семинаров, конференций и прочих мероприятий, ранее проводившихся очно, видимо, теперь, окончательно перейдут в онлайн. Всё это вместе, наверняка, приведет в дальнейшем к сокращению спроса на офисную недвижимость, снижению нагрузки на городской транспорт и количества авиаперелетов. Также более интенсивно пошел и переход в онлайн процессов предоставления услуг — расцвела интернет-торговля, сервисы доставки, давно уже начавшийся перевод в онлайн процессов оказания финансовых услуг пошел особенно интенсивно. В прошлом году российский рынок брокерских услуг испытал взрывной рост, при этом большинство новых клиентов открыли счета удаленно. Изменились, в свете всего озвученного, и представления о необходимой численности персонала компаний, что, видимо, будет оказывать в дальнейшем давление на рынок труда и уровень заработной платы. Сотрудник, не тратящий время и деньги на ежедневные поездки в офис и питание, как правило, готов на меньший уровень зарплаты, особенно в условиях роста безработицы.

Читать далееСвернуть

Самые заметные изменения произошли в клиентском поведении. В период локдауна и ограничений как клиенты, так и лизинговые компании осваивали новый полностью дистанционный формат работы. Этот формат оказался удобным и сформировал запрос на развитие онлайн-сервисов на всех участках клиентского пути — от подачи заявки на новый договор лизинга до сопровождения действующего договора. Незадолго до пандемии мы запустили личный кабинет клиента, в котором были реализованы самые частые запросы от действующих клиентов. Это позволило пережить пиковую нагрузку на контакт-центр с минимальными потерями в уровне клиентского сервиса.

Читать далееСвернуть

Однозначно да. Каждый кризис приносит с собой что-то, что делает нас сильнее, даёт нам возможность посмотреть на ситуацию с другой стороны. И пандемия коронавируса не исключение. Мы научились ещё больше доверять друг другу, мы научились работать удалённо и наша производительность труда ничуть от этого не пострадала. И мы теперь твёрдо уверены, что даже по окончанию пандемии, мы уже не вернёмся к прежней офисной жизни. Комбинированная модель работы из офиса и из дома останется с нами и в будущем.

Читать далееСвернуть

Влияние пандемии на деятельность компании я больше расцениваю как положительные. Здесь сразу несколько причин. Пандемия повысила стоимость риска работы клиента с относительно небольшими поставщиками логистических и таможенных услуг, т.к. у последних не было достаточного количества оборотных средств, для возможности предоставления клиенту скидок и/или отсрочек оплат, что было необходимо в сложный период. Наша компания на тот момент уже имела достаточные ресурсы не только для предоставления клиентам отсрочек по платежам (погашению дебиторской задолженности), но и своевременного исполнению обязательств перед нашими поставщиками, без использования заемных средств. Необходимость удаленной работы взвинтила требования к управлению бизнес-процессами в компании с точки зрения их автоматизации. Учитывая, что наша компания уже более 10 лет использует и развивает свои автоматизированные сервисы и ERP-систему, мы достаточно легко ушли на удаленку и продолжили свою операционную деятельность без каких-либо сбоев. За 2020 год мы получили максимум притока новых клиентов, что, на мой взгляд, явилось следствием жестких условий конкуренции и смещения фокуса клиента в сторону стабильных, современных, ИТ-ёмких, с точки зрения управления ресурсами, компаний при выборе подрядчиков. Пандемия заставила нас повысить производительность труда сотрудников не только благодаря ускоренной оптимизации бизнес-процессов, но и за счет сокращения неэффективных сотрудников и повышения требований к специалистам в целом. Мы ускорили выполнение проектов интеграции наших информационных систем с информационными системами подрядчиков, что значительно сократило влияние человеческого фактора и повысило точность и предсказуемость операционных процессов, и, соответственно, повысило качество оказываемых компанией услуг.

Читать далееСвернуть

С уверенностью могу сказать, что да, позитив есть, и он перевешивает негативные эффекты. Так, в условиях вынужденной изоляции мы наконец сделали то, на что было бы сложно решиться без внешних обстоятельств — перешли на систематизированный удаленный формат взаимодействия с сотрудниками, что позволило значительно увеличить эффективность нашей работы.

Хотелось бы также отметить, что карантин во многом реализовал главную мечту клиента — доступность консультанта 24/7. Мы, как и многие наши коллеги, не прекращали работу ни на день, несмотря на введение ограничительных мер.

Органическим образом на смену сотрудникам, которые оказались не эффективными в тайм-менеджменте, не мотивированными и не смогли справиться с новыми условиями работы, пришли новые — гибкие, ответственные, самостоятельные и инициативные, что еще более усилило нашу команду. Наконец, нам удалось сократить издержки, что положительно сказалось на темпах роста выручки компании по итогам 2020 года.
Кроме того, пандемия поистине открыла новую веху в истории нашей компании. Протестировав все возможности удаленного взаимодействия, в том числе технические, и осознав, что сейчас самое верное время, мы приняли решение о запуске нового образовательного проекта — онлайн Школы M&A для студентов ВУЗов. Первый поток уже завершил обучение, а самые толковые студенты получили приглашения стать частью команды ALTHAUS.
Это был челлендж для нас — в кратчайшие сроки сформировать программу, собрать сильнейший преподавательский состав из числа практикующих специалистов — сотрудников нашей компании и компаний-партнеров по нашей международной сети WTS Global, провести отбор, скоординировать ребят, организовать трансляции лекций и, наконец, собрать всех вместе в офисе ALTHAUS на выпускной. Но мы справились!

Читать далееСвернуть

Безусловно, положительное влияние есть. Так, в нашем случае массовая самоизоляция привела к взрывному росту онлайн-продаж во многих отраслях, что благоприятно сказалось на портфеле компании. Мы активно подключали новых партнеров, от небольших локальных игроков до крупных торговых сетей из самых разных отраслей. По итогам 2020 г. число партнеров (клиентов) компании выросло более чем в 2 раза и составило 11 000, а совокупную выручку компании в 2020 году выросла более чем на 300% по сравнению с 2019 и составила более 2 млрд рублей.
Также мы доказали, что умеем очень эффективно мобилизоваться и работать в сложных условиях. Теперь, в режиме удаленки, не важна география сотрудников, важны только их профессиональные и личные качества: мы активно набираем сотрудников по всей России и довольны результатом.

Читать далееСвернуть

В целом для IT-компаний и бизнеса, ориентированного на онлайн, пандемия стала катализатором всех процессов, ускорения внедрения новых IT-идей. Подстегнутые коронакризисом, они смогли выйти на принципиально новый уровень, на котором процессы уже не делятся на офлайн и онлайн. Потому, что «запасной парашют» в офлайн-мире уже просто не нужен.
Для ВБЦ 2020 год стал прорывным, мы получили мощный стимул для роста и развития и воспользовались им в полной мере. Так, выручка группы по итогам 2020 года выросла на 124% по сравнению с итогами 2019 года до 1,56 млрд рублей, продемонстрировав рост. А показатель EBITDA впервые в истории компании превысил 100 млн рублей.

Читать далееСвернуть

Да, и не один. Люди готовы встречаться виртуально для обсуждения серьезных вопросов. Крупный бизнес привык к личному общению. Раньше даже представить было нельзя, что мы по Zoom будем обсуждать миллиардные сделки. Теперь сделки не только обсуждаются удаленно, но и совершаются онлайн. В прошлом году мы даже организовали первый в России синдицированный кредит полностью в цифровом формате.
Значительно сократилось время, которое мы раньше тратили на переезды, перелеты, т.д. Как-то само собой отпали разговоры о погоде, отпуске, спорте и другие светские беседы. Продолжительность встреч и звонков сократилась в разы — вместо полутора часов все важные вопросы обсуждаются 30-45 минут. Таким образом, количество встреч, которые я могу провести в день, значительно увеличилось. Это означает, что больше клиентов получат от меня нужную информацию быстрее, чем раньше. Да и в целом эффективность использования минуты рабочего времени кратно возросла.
Кроме того, раньше сложно было представить работу многих команд вне офиса. Теперь это стало нормой. Мы были одним из первых банков, отправившим всех на удаленку. Эффективность не только не ухудшилась, а, наоборот, выросла. В результате мы решили сохранить для команд возможности удаленной работы, запустив проект Future of Work. Команды сами принимают решение, как им работать, но большая часть решила посещать офис минимум 2-3 раза в неделю. Гибкость в выборе режима работы стала дополнительным плюсом, за счет которого мы привлекаем в банк лучшие кадры.

Читать далееСвернуть

Не только наша компания, но и финансовый сектор в целом скорее выиграл от сложившейся ситуации. Так, возросли объёмы онлайн-транзакций, что заставило осваивать такие инструменты как онлайн-банкинг многих из тех, кто раньше предпочитал оперировать наличными или оплачивать покупки картой в терминале. Как следствие, эти люди заинтересовались и теми услугами, которые позволяют более эффективно вкладывать свои деньги, используя инструменты биржевых рынков. Прирост числа российских частных инвесторов более чем на 7 млн за год это наглядно продемонстрировал. Конечно, пандемия не была единственной причиной этого роста — на фоне низких ставок банков, роста популярности ИИС и развития онлайн-сервисов этот процесс шел уже не первый год, но пандемия придала ему новый импульс.

Читать далееСвернуть

Безусловно, кризис «очищает» рынок от слабых игроков и дает новые возможности развития для сильных. Инвесторы и финансисты также понимают, что кто-то лучше управляет проектами и бизнесом в кризис, чем другой, и делают ставку на этого человека или компанию. Соответственно, если у тебя безупречная репутация и накопленная экспертиза, кризис может только способствовать росту и развитию. Так и произошло с нашей компанией — ГК «РКС Девелопмент» пополнила портфолио
новыми проектами в период пандемии и кризиса. Многие застройщики в период самоизоляции по финансовым и управленческим причинам отказались от реализации уже начатых проектов, и для нас это также было время возможностей. Отличный пример — наш объект в Пензе, который мы приобрели у такого застройщика. Мы его
«переупаковали», изменили общую концепцию и запустили в продажу. Темпы и результаты удивили даже нашу команду.

Читать далееСвернуть

Пандемия помогла нам отработать некоторые стресс-сценарии, оценить эффективность внутренних бизнес-процессов и сфокусироваться на цифровизации и переходе в онлайн-формат. Тренд на цифровизацию сформировался достаточно давно, но теперь подкрепился ожиданиями клиентов. В долгосрочной перспективе это положительно повлияет и на саму компанию, и на рынок в целом. И, конечно, огромный плюс для сотрудников компании — выбирать удобный формат работы, совмещая преимущества офисного пространства и возможность работать удаленно из дома.

Читать далееСвернуть

Позитив есть, и он очень существенный. Мы максимально оцифровали рабочие процессы — «без пандемии» на это ушло бы гораздо больше времени. Благодаря гибриду мы сэкономили на офисных площадях. Мы научились проводить совещания, мозговые штурмы, переговоры с клиентами и даже годовое общее собрание онлайн — и это практически не отразилось на эффективности. Мы экономим время работы над проектами благодаря удаленному формату работы: сотрудникам из дома проще вписаться в любые дедлайны, не тратя время на дорогу. Наша выручка в прошлом году, несмотря на ограничения пандемии, преодолела максимальную отметку за все время существования компании. Многие проекты наших клиентов, даже самых консервативно настроенных, несмотря на прежнее их сопротивление, перешли на цифровые платформы, то есть технологические подвижки случились тоже «благодаря» ковиду. Мы проверили сотрудников на прочность, их профессиональные качества — на гибкость и готовность к изменениям. Проверку прошли практически все.

Читать далееСвернуть

Страховка — это сильная команда, доверие между людьми в команде и в немалой степени доверие руководителя своим людям. Те компании, которые смогли быстро приспособиться, дать больше свободы своим сотрудникам в выборе места работы, в принятии решений, те компании не только пережили пандемию с наименьшими потерями, но и вышли победителями из этой ситуации.

Читать далееСвернуть

Одна из основных задач менеджмента компании — это повышение эффективности человеческих и иных ресурсов. Компании, которые достойно приняли вызов цифрового века и вовремя позаботились о создании внутри себя современных цифровых сервисов, включая автоматизацию процессов на любых участках, прошли пандемию с наименьшими потерями. Эффективность таких компаний превосходит средний уровень аналогичных предприятий отрасли. Мало того, при высокой доле автоматизации и повышения эффективности сотрудников, такие компании не только сберегли необходимые на преодоление кризиса ресурсы, но и получили дополнительные конкурентные преимущества в борьбе за клиента. Поэтому, на мой взгляд, страховка — это эффективность, о которой надо думать и в которую необходимо инвестировать не только в кризисное время, а перманентно.

Читать далееСвернуть

Период пандемии показал критическую важность «прозрачности» бизнеса — в отношении клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников, своих продуктов и ценностей. Для компаний эта прозрачность вышла за рамки обязательства раскрывать финансовые показатели или работать «в белую». Ведь глобальная цифровизация позволяет практически мгновенно получить доступ к различного рода информации: о производительности, репутации, корпоративной культуре или социальной ответственности. Таким образом, «страховкой на будущее» может стать повышенное внимание качеству продукта и легитимности деятельности уже сейчас. Естественно, это не отменяет необходимости формирования финансовой подушки безопасности на случай новых кризисов.

Читать далееСвернуть

Думаю, что чем крупнее бизнес, тем он более устойчив. С другой стороны, взять, например, те же крупные авиакомпании — во время пандемии в этой отрасли наблюдался сильнейший кризис. Поэтому однозначно сказать, что есть страховка от подобных случаев, я не могу. Но несколько советов дам.
Во-первых, это диверсификация бизнеса. Соблюдение этого принципа становится особенно важным в кризисный период. Во-вторых, онлайн-составляющая — это «мастхэв» и залог выживания бизнеса сейчас. В-третьих, важно держать некоторую сумму на непредвиденный случай, которая позволит продержаться на плаву в сложные времена и соблюсти все обязательства перед сотрудниками. К примеру, в кризисном 2020 году нам удалось в полном объеме выплатить годовые премии сотрудникам как раз за счет таких страховочных накоплений, а команда ответила взаимностью.

Читать далееСвернуть

Вряд ли есть универсальный рецепт страховки от новых потрясений. Как любая, даже самая современная армия готовится к «войне вчерашнего дня», так и бизнес может готовиться к уже прошедшему кризису. Новый кризис – новый сценарий, его невозможно предугадать и подстелить соломку. Но никто не отменял классические способы защиты: создание резервного фонда, диверсификация продуктовой линейки, готовность максимально быстро с минимальной бюрократической инерцией перестраивать внутренние бизнес-процессы. Все это вкупе может спасти компанию практически при любом кризисе.

Читать далееСвернуть

Главная страховка на будущее — принять опыт настоящего. Пандемия многим бизнесменам открыла глаза на те пробелы, которые в обычной ситуации невозможно было увидеть. Теперь собственники бизнесов, гендиректора, финансовые директора будут иметь больше экспертизы в вопросах долговой нагрузки, инвестиций и их эффективности, подушки безопасности, наличия резервных кредитных лимитов. У каждой компании теперь проработан план действий в чрезвычайной ситуации. Компании, которые зависели от одного рынка, сильно расширили географию поставок до трех-пяти стран. Кстати, были и компании, которые зависели от одного-двух банков, зачастую госбанков, и пришли к выводу, что такая модель не работает. Сейчас могу с уверенностью сказать, что устойчивость в подобных ситуациях выросла у российских компаний в десятки раз.

Читать далееСвернуть

Не думаю, что есть какая-то особая страховка от таких ситуаций, как пандемия, меняющих общий объём и характер спроса. В основном различия в том, насколько сильно пострадали компании, носят секторальный характер — более тесно завязанные на потребительский спрос и традиционные процессы оказания услуг сектора пострадали сильнее, менее сильно от этого зависящие — меньше. Но в целом преимущество, как всегда, у крупного бизнеса. У него больше запас прочности, как правило, менее затратная логистика, лучше условия для привлечения капитала. Ну и в целом выигрывают те, у кого более эффективная система принятия решений и управления, позволяющая оперативно реагировать на изменение конъюнктуры.

Читать далееСвернуть

Главная страховка — постоянное развитие компании, внедрение новых решений и технологий в спокойное время. В моменте рынку не всегда понятно, зачем та или иная компания инвестирует и развивает определенное направление. Но с наступлением кризиса всем сразу становится понятно, зачем это делалось — ваш продукт реально лучше, чем у конкурентов. Покупатель это понимает и оценивает. Наш совет — разработка и постоянное внедрение разных решений в бизнес-процессы, часть которых непременно «подстрахует» вашу компанию в кризис. Тут пример от нашей компании — дистанционные продажи, особенно курортной недвижимости, на которые до наступления пандемии приходился мизерный процент сделок. Но с началом режима самоизоляции, дистанционные сделки составили 90% от общего объема продаж проектов. Ну и, конечно же, важны отношения с финансовыми институтами. Если у вас хорошая кредитная история, рынок, в том числе банки, больше вам
доверяют. Это особенно важно для девелоперов в кризис, когда банкам важно понимать, какие проекты и в каком количестве целесообразно финансировать.

Читать далееСвернуть

В кризисные моменты учитывается не только капитал, но и способность быстро перестраиваться под изменения на рынке и запросы клиентов. В период пандемии мы реагировали на новые запросы клиентов, предлагали инструменты поддержки бизнеса, чтобы вместе пережить этот сложный период. Кроме этого, мы с минимальными потерями перестроили работу огромной команды в 75 регионах. В такие моменты важно транслировать и команде, и клиентам, и партнерам, что бизнес под контролем, а значит все договоренности будут выполнены.

Читать далееСвернуть

Мне кажется, что локальным бизнесам с меньшей долей «глобальных» сетевых правил и ограничений по принятию тех или иных мер оказалось гораздо проще подстроиться под приведенные обстоятельства. Я искренне считаю, что скорость реакции, внимательная работа с сотрудниками организации и наличие плана Б — лучшая страховка в современном подвижном мире. И тогда не так важно, что это — пандемия или заметный рост/сокращение бизнеса. Обладая гибкостью и высокой скоростью принятия решений, ты почти наверняка застрахован.

Читать далееСвернуть